中国力量 ——中冶集团深化改革重铸国家冶金建设实力之路

(以下内容摘录)


作者:李锦、李宁



目录


前言 1

第一章 困局:开船偏遇顶头风 7

一、钢铁业的冰河时代 7

二、十年高速扩张路 11

三、风险缠身的危急时刻 22

第二章 转折:回归主业 29

一、生死攸关的“9·5”会议 29

二、重铸国家实力的使命 35

三、大调研、大讨论与大解放 43

第三章 突围:搬掉“三座大山” 50

一、壮士断腕 50

二、葫芦岛的生死突围 55

三、扭住改革不放松 61

第四章 蝶变:湛江钢铁平地起 70

一、世界在建的最大钢铁项目 70

二、去产能阴霾下的新动能 82

三、无可替代的运营服务专家 92

四、中国钢铁走进新时代 98

第五章 逐鹿:越南河静的全球角力 105

一、谈判桌上虎口夺食 105

二、与最强对手同台竞逐 112

三、惊心动魄的“5·14”事件 121

四、中国进入自主冶金技术出海阶段 128

第六章 远征:“一带一路”的中国名片 134

一、世界钢铁看中国 134

二、从劳务走出去到产能走出去 140

三、世界基建版图里的中冶坐标 150

四、文化软实力输出的纽带 159

第七章 转型:挥师新兴产业 168

一、“到有水的地方”捕“大鱼” 168

二、引领未来之城消费的建设专家 179

三、画出一个美丽中国 192

四、新兴产业的领跑者 198

第八章 开拓:基本建设的中冶蓝 204

一、从南京“地王”的解套说起 204

二、打开冶金产业相关的新天地 212

三、从开发商向城市运营商转型 223

第九章 运筹:沧海横流显大略 230

一、对党要有熔铸于骨子里的忠诚 231

二、“一个核心,五个引领”的体系 237

三、中冶的大将们 243

四、中冶的核心经验是什么 252

第十章 铸魂:历久弥新的中冶精神 259

一、中冶的大国工匠 259

二、中国智造的引领者 267

三、从马万水精神说起 272

四、新时代的中冶精神 276

后记 288

封底评语 293


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前言

 

在党的十九大上,习近平总书记对世界作出郑重宣言:“中国特色社会主义进入了新时代,这是我国发展新的历史方位”。

一个伟大的时代降临,万物生长,日月升腾,天地开阔。英雄与凡者纷沓登场,共同编织起广袤而深远的天幕。人们在思考,中国是怎样走进新时代的,走进新时代的中国该怎样迈开新步伐。

对于中国而言,从十八大到十九大的五年间,波峰浪谷,跌宕起伏。2012年底,当以习近平为核心的新一届领导集体亮相于党的十八大时,全球金融危机徘徊未去,三期叠加的矛盾纠缠亟须解决的方案,国有企业遭遇连续48个月的经济下行,改革之舟期待运筹帷幄的掌舵者。

2013年,梦想的火焰在辽阔的国度又一次被点燃。古老的民族燃灯前行,举火而歌。新一轮国企改革进入全面深化阶段。同一年,“丝绸之路经济带”穿过历史尘埃,越过千年文明,开启了进入世界中央发言的大幕。紧随其后,经济发展新常态与供给侧结构性改革把脉中国经济,为全面建成小康社会增添新引擎。持续的从严治党与反腐倡廉则以重典治乱、壮士断腕的勇气,涤荡了一个风清气正的人间世界。五年间,中国身处前所未有的大转型与大变局,时间显现出自身的壮丽感,也折射出民族复兴的耀眼荣光与大国崛起的磅礴气魄。

对于中冶集团而言,过去五年同样是一个“极不平凡”的时期。

中国冶金科工集团有限公司,中国钢铁工业的开拓者和主力军。从1948年投身“中国钢铁工业的摇篮”鞍钢建设开始,中冶人始终与共和国钢铁产业风雨同行,至今已经整整70年。从武钢、包钢、太钢,到攀钢、宝钢、湛钢,中冶先后承担起几乎所有国内大中型钢铁企业主要生产设施的规划、勘察、设计和建设工程。70年来,无数中冶人筚路蓝缕,从国运彷徨与积贫积弱中一路走来,构筑起了新中国的钢筋铁骨与铮铮脊梁。

然而五年前,这家功勋卓著的中央企业却一度风雨飘摇,面临被风险击垮的危险。金融危机前后,两大疾病结伴而至,一是盲目兼并重组追求高速度,一是多元化引发极速扩张,带来一个共同的结果:亏损。最为举步维艰之时,集团带息负债最高曾达1700多亿元,应收账款和存货高达2100多亿元。集团曾连续三年被国务院国资委定为债务风险特别监管企业,在国务院国资委经营业绩考核中连续两个年度被降到最低D级。2012年,整个中冶集团亏损高达73.6亿元,在国资委直管的央企中,属于继中远、中铝之后的第三大“亏损大户”。一时间,整个中冶集团弥漫着一股信任危机与彷徨懈怠情绪。

屋漏偏逢连夜雨,船迟又遇打头风。此时此刻,世界钢铁行业格局深刻调整,中国钢铁产能严重过剩,流传“炼一吨钢不如一瓶矿泉水”的说法。巨亏的中冶集团如奄奄一息的病人,走到一个生死关口:还要不要坚持冶金建设这个主业?建设和发展什么样的中国冶金建设国有企业?怎样建设和发展冶金建设国有企业?

中冶不能趴下,主业不能丢掉。2012年9月5日,中冶集团暨中国中冶企业负责人会议上,刚刚履职中冶集团副董事长、总经理、法定代表人两个月的国文清发表了长达一万五千余言的讲话。这位曾在中冶集团担任过三年纪委书记的河北承德人,性格果敢坚毅,行事雷厉风行。在那次后来被中冶人反复追忆与评说的重要会议上,临危受命的国文清认为,我们是国企,国家不能没有钢铁。于是,他提出了依靠改革转型实现“回归主业”目标与“一天也不耽误,一天也不懈怠”的口号,提出搬掉“三座大山”的决战,转换新动能。这场力挽狂澜的“9·5”会议被视为中冶的“遵义会议”,成为中冶集团发展史上的重要转捩点,拉开了中冶改革脱困、奋力自救的华丽大幕。此后,中冶集团开启了狂飙逆袭的五年。

一场新旧动能转换在2012年左右踏上征程,比全国性新旧动能转换提早三年。搬掉“三座大山”成为中冶集团的开山之战,在葫芦岛生死突围中,结构重组、破产重整、混合所有制改革交叉进行,可谓国有企业改革最重要的故事,令人看到凤凰涅槃的生动图景。

一场新动能的生成在广东湛江华丽上演。中冶集团提高供给的质量和效率,创造价值,实现价值,在这里建成世界规模与质量一流的钢铁建设基地。去掉什么产能、增加什么产能是决定钢铁行业命运的关键。新动能的形成,将决定中国在世界的地位与历史命运,而湛江钢铁基地就承担着这样的使命。

一场全要素生产率竞争在越南河静拉开帷幕。国文清提出要始终把眼光落在全球领先、国内一流上,并对旗下的设计企业提出一个全要素生产率的要求:必须瞄准国际高端,围绕争做世界第一的目标进行技术创新和组织结构调整,加速核心技术的产品化进程,将核心技术搭载在产品上,实现中冶的先进技术、先进管理、先进装备、先进工程的深度融合。终于,中冶人在谈判桌上虎口夺食,在与德、奥、意、日、韩等钢铁强国的顶尖冶金建设企业竞争力的角逐中力挫群雄,使世界一流的梦想变为现实。

一场正确认识不平衡不充分矛盾的讨论令中冶成为新型消费引领者。“到有鱼的地方撒网,到有草的地方放羊”的思想产生在珠海横琴岛的地下管廊建设。依托几十年深厚的冶金技术,中冶大举向城市地下综合管廊、特色主题工程领域、海绵城市、美丽乡村与智慧城市、康养、水环境治理等新兴产业领域进军,不断寻找着新的增长点与驱动力。

一场场生死角逐的壮美剧目,一出出华丽无比的凌空高蹈,一次次史诗般的凤凰涅磐,实在是新时代最壮阔的改革风景,是中国改革最重要的故事。

路径是那么清晰,特色是那么鲜明。回归主业、整枝去杈、固本强身、转换动能,建设世界一流企业,这就是中冶集团的秘诀,也是中央企业供给侧结构性改革最具代表性的成功经验。

经验是否成功,数字是很好的说明。2013年,中冶集团便一举实现利润44.4亿元,同比扭亏增利118亿元,效益增幅位居央企第一。2017年,中冶集团实现净利润60.6亿元。在2016年7月20日揭晓的中央企业负责人2015年度、2013—2015年任期经营业绩考核结果中,中冶集团成功晋级2015年度A级企业名单。从亏损73.6亿元到盈利60.6亿元,从D级到A级,短短几年间,陵谷交替,旧貌换新颜。

一个显著而有趣的事实是,中冶集团的五年改革历程,与十八大以来整个中国的改革步调出奇得一致。自2012年的“回归主业”吹响集结号后,中冶集团从国家战略中演绎出与自身相适应的企业战略,与整个国家发展脉搏相共振。2013年,“聚焦中冶主业,建设美好中冶”成为引领企业发展的指导方针;2014年,根据经济与社会不平衡的矛盾,提出“到有鱼的地方撒网,到有草的地方放羊”的决策;2015年,力争用独占鳌头的核心技术、持续不断的革新创新能力、无可替代的冶金全产业链整合优势,承担起引领中国冶金向更高水平发展的国家责任;2016年,“冶金建设国家队、基本建设主力军、新兴产业领跑者,长期坚持走高技术建设之路”成为企业转型升级的战略新定位;2017年7月,提出“全力打造世界第一冶金建设运营服务国家队”,表明世界第一的目标,与三个月后十九大全球竞争力的目标高度吻合。可以说,中冶在救亡图存中走出面向世界第一流企业的新路,也成为整个中国国企改革进程的生动缩影。

中冶的复苏与崛起,是我们这个时代最激动人心的国企案例,如今又激发了中国企业走向世界一流的丰富想象。对于中冶集团而言,过去五年是重铸国家钢铁建设实力的五年。2016年7月4日,习近平曾对国有企业作出如下判定:国有企业是壮大国家综合实力、保障人民共同利益的重要力量,必须理直气壮做强做优做大。中冶集团以五年持续瘦身健体、提升主业核心竞争力的改革历程,鲜明无误地向世人宣示,国有企业是国家钢铁建设综合实力的象征,是中国走到世界舞台中央最有力的发言者,能够成为“党和国家最值得信赖的依靠力量”。

对于中冶集团而言,过去五年也是提高党的建设质量的五年。2012年的“9·5”会议上,国文清强调的首要问题就是坚持党的领导、加强党的建设。他提出领导力问题,把从严治党列在工作之首,为从严治党列出时间、列出规矩。可以说,中冶集团改革扭亏的深层经验是坚持党的领导不动摇,跟党走,不懈怠。改革走到哪里,党的建设就要跟到哪里。这正是在党领导下高质量发展之路。如果想了解中国国企培育具有全球竞争力的世界一流企业的道路,了解它们是怎样改革、怎样转型升级的,不妨到中冶集团来看一看,这里有中国国企改革最重要的故事,有着中国国企走向新时代最鲜活的样本。面对这场波澜壮阔的变革,不能不令人发问:是这一切究竟是如何短短五年间发生的?是什么力量改变了历史?这构成了本书写作的缘起与动机。

怎样瘦身健体、提升主业核心竞争力?怎样搞好转换产能、搞好供给侧结构性改革?怎样改革创新、提高全要素生产率?怎样“把国有经济做强做优做大,培育具有全球竞争力的世界一流企业”?这些十九大报告提出的国有企业重要话题,中冶集团展示了自己做出的努力。

新时代,是我国日益走近世界舞台中央、不断为人类做出更大贡献的时代。回望我国冶金建设企业发展的三个历史阶段,充分证实了这一不断向新时代飞跃的过程。从建国前夕的鞍钢建设,到20世纪60年代吸收苏联技术铸就攀钢,到改革开放伊始借助日本技术筑起宝钢,再到如今凭借自身技术在湛江建设湛钢、在越南建设河静钢厂,历程艰难。七十年间,中国钢铁力量从仿照、跟随世界到引领世界三个阶段,证明我们已经走进新时代。中冶集团的实践,也说明习近平关于新时代的判断有深厚的实践基础,是依托中国实践做出的伟大判断。中冶集团的实践,是中华民族从站起来、富起来到强起来的缩影,证明了国有企业走向新时代磅礴前行的力量。

党的十九大为国有企业提出一个具体的目标,就是培育具有全球竞争力的世界一流企业。而中冶集团在2015年初便提出了“做全球最强最优最大冶金建设运营服务‘国家队’”的目标。国文清曾这样阐述“国家队”的含义:“打造国家队的目标不是中冶,不是中国,而是世界;打造国家队的眼光不是过去、不是现在,而是未来。”而就在十九大召开前,中冶集团开始更加突出改革主题,聚焦核心主业,提出要全力打造世界第一冶金建设运营服务“国家队”,并确立了一个明确的目标:到2020年,在世界冶金市场占有率要由63%增长到80%,让中国钢铁的力量引领全球。在新时代的浩荡风云之下,中冶集团是走向具有全球竞争力的世界一流企业的鲜活样本。

中冶的故事揭示出一个深刻道理:提高党的领导力,以正确的战略引领,我们就能够开辟建设现代化企业、铸造国家实力的正确道路。

中冶集团过去五年改革也展示出一个光明前景:坚持改革创新,我们就会走在高质量发展前列,我们比历史上任何时期都更接近、更有信心和能力实现中华民族伟大复兴的目标。

全球竞争力的时代,是一个无比巨大的试验场。纷繁各异的企业置身于水流湍急的改革长河中,演绎着各自的沉浮与跌宕、失败与荣耀。百舸争流,唯有奋楫者才能领略沉舟侧畔千帆过的风景。而本书的写作,便力图以中冶集团的五年改革转型进程为样本,开启一段探赜索隐的旅程,回答国有企业如何实现习近平总书记期待的凤凰涅槃、腾笼换鸟,如何优化产业结构转换动能,从中去寻找企业重生的基因,去破解大国崛起的谜题,探究历史变革的力量,展示走向新时代的路径。

 

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第一章 困局:开船偏遇顶头风

 

21世纪第二个十年,看起来比以往任何年代都更显得风险重重。

2012年11月,中共十八届一中全会上,习近平当选中共中央总书记,成为中国这艘改革巨轮新的掌舵者。此时摆在他面前的,是一盘错综复杂的棋局。放眼寰球,整个世界虽已步入经济复苏的后金融危机时代,但经济危机的幽灵仍然亦步亦趋,国际形势随着中国的崛起也变得更为波谲云诡。而彼时,整个中国正不可逆转地驶向改革的攻坚期与深水区,宏观经济运行步入新的调整期,经济下行压力较大。从2011年底起,我国国有经济连续48个月下行。中央经济工作会议主题词不得不由“保增长”改为“三期叠加”。

2012年7月,48岁的国文清上任中冶集团副董事长、总经理、法定代表人。一年后的2013年9月,他正式出任中冶集团董事长。他的走马上任,颇有些火线救援的味道。尽管在2012年《财富》世界500强排行榜中,中冶集团仍以376.126亿美元的营业收入居于280位,但高速度难以掩盖质量下降,经营业绩已经在国资委系统连续两个年度被降到最低D级,2012年全年亏损高达73.6亿元。企业深陷包袱沉重、效益下滑的管理低谷,发展面临累棋之危。

当时,中国中冶股价从5元多跌到1.5元,中冶人面对的是股东拍着桌子喊“你们已经垮了,关门算了吧,我们不相信你们了!”最可怕的是内部“信心危机”,被提拔的干部不愿就任,在职的技术人员要求调动。懈怠情绪弥漫,很多人说中冶到了最危险的时刻。

开船偏遇顶头风,这是当时的整个中国,也是中冶集团所面对的共同处境。改革的漫漫前路,火山汤海,风急浪高。

 

一、钢铁业的冰河时代

 

2013年8月1日下午,北京,阴云如盖,大雨临城。

三元桥,中冶集团总部大楼。这是首都机场进北京城路遇的第一座高楼,被很多人称为“国门第一楼”。此时楼前,一排蓝色帐篷格外醒目。帐篷下百余名讨薪者席地而坐,几步之遥的中冶集团入口则大门紧闭。从7月28日起,这支浩浩荡荡的索债队伍便聚集至此,这已经是他们堵在中冶集团北京总部第四天了。

“要是能按时归还我们的工程款,谁愿意千里迢迢坐硬座从甘肃来到这里讨薪呢?!”队伍里,一位来自甘肃的讨薪者的口吻忿忿不平又万般无奈。

原来,这一百多位讨薪者都是中国八冶建设集团有限公司所属安装公司的员工。不同的是,他们来自全国不同的分部。之所以从全国各地北上围堵中冶北京总部,为的是讨要中冶集团在辽宁省葫芦岛市一个锌厂项目所欠下的4800万工程款。此前,中国八冶建设集团曾为中冶集团子公司中冶葫芦岛有色金属集团有限公司完成了1.5亿元的工程,但葫芦岛有色及其下属葫芦岛锌业股份有限公司拖欠4800万尾款却已长达约两年。八冶集团迟迟发不出工人工资,无奈之下只能组织工人进京追债。

这次发生在2013年的围堵追债,可谓中冶集团过去多年经营困局的一次集中爆发。屋漏偏逢连夜雨,是整个中冶集团2012年前后生存境况的形象描绘。全球经济复苏的艰难,钢铁产业的寒冬与企业自身经营不当,让这个有着辉煌历史的中冶集团进退维谷,前途未卜。

对于许多国人而言,鞍钢、宝钢、攀钢等钢铁生产企业可谓家喻户晓。与之相比,作为冶金建设企业的中冶集团则显得默默无闻。实际上,如果说中国钢铁企业是辽阔天幕上闪烁着的一颗颗璀璨星光的话,那么中冶人便是星光背后的天幕编织者。

20世纪90年代以来,随着中国改革开放程度的日益提高与市场经济进程的愈演愈烈,钢铁行业驶入了发展的快车道。1990年,我国全年钢铁产量为6635万吨,到1996年首次突破1亿吨,达到10124万吨,一举跃居世界首位。此后20余年间,我国钢铁产量一直在世界版图中占据着执牛耳的地位。进入新世纪之后,中国经济呈现腾飞之势,钢铁行业也进入了一个极速扩张的时期。随着中国工业化和城镇化快速发展,作为基础材料的钢铁行业跟城镇化需求密切相关,由此得到了前所未有的发展机遇。建筑、基础设施用钢增长迅速,与造船、汽车、家电有关的钢材产量增长较快。

数字或许更能直观地体现出狂飙突进的惊人发展速度。尽管1996年我国粗钢产量便首次突破1亿吨,但到2000年才达到1.29亿吨。从2000年开始,中国粗钢产量便以平均每年增加近5000万吨的速度一路狂奔。2012年,我国粗钢产量达到7.17亿吨,是2000年的5.6倍,年均增速达到16%,钢铁产能方面更是超过10亿吨。要知道在2012年,全球钢铁总产量为15.478亿吨,我国便生产了全球近一半的粗钢,甚至单个省份的钢产量都已经达到或超过欧美主要发达国家水平。这十余年之间,中国粗钢产量增长了275%,可谓钢铁行业名副其实的“黄金十年”。那一时期,甚至有人直接将钢企的轧机比做“印钞机”。这种发展速度远超此前的想象,今日看来,或许用“瞠目结舌”一词形容也丝毫不为过。

然而热血贲张的黄金时代过后,便是寒冷彻骨的冰河世纪。

中国钢铁产能的疯狂无序扩张,早早埋下了供大于需的隐患。早在2003年,国家发改委就曾发出警示:钢铁行业出现盲目投资,供过于求。那一年11月,国家5部委还曾联合发布了《关于制止钢铁行业盲目投资的若干意见》。但2004年一季度,钢铁行业投资出现了超100%的同比增长。2005年,由于钢铁产业发展过热,国家发改委发布《钢铁产业发展政策》,目标是使中小型钢企数量减少、特大型集团增多,并对总体增量有所控制,但被利润冲昏头脑的钢铁市场并未减缓狂热的扩张步伐。尽管化解钢铁产能过剩的方案从2008年就开始陆续出台,但效果总是适得其反。中国式的行政去产能也没有能够有效遏制住钢铁行业产能扩张的步伐,甚至是陷入了边淘汰边扩张的尴尬局面之中。

2008年9月中旬,以美国第四大投资银行雷曼兄弟公司破产为标志,美国“次贷危机”爆发。这场突如其来的国际金融危机以迅雷之势席卷全球,将世界经济陡然拉入下行周期。金融危机发生后,中国政府迅速投资4万亿元的一揽子计划和一系列经济刺激措施,带动钢铁市场需求向上,中国钢铁产能大干快上。彼时,在世界经济出现严重调整的形势下,其他国家地区产量均不同程度缩减,唯有中国钢产量仍不断创出新高。风景这边独好,却显得非常不合时宜。这种超高速粗放式增长可能严重扭曲这个产业应有的发展态势,也为未来发展埋下了不可预估的后果。

终于,到了2012年,冰河世纪降临了。那一年元旦,时任国务院总理温家宝到湖南省湘潭市、株洲市调研,指出钢铁产业存在着产能严重过剩,铁矿石被高度垄断,企业同质化竞争激烈。在湖南华菱钢铁集团,他的讲话颇为苦口婆心:“必须采取果断措施,实行兼并重组,削减过剩产能,否则的话翻不了身。”言犹在耳,钢铁行业的颓势却愈加严重。在世界经济复苏步履蹒跚、国内经济下行、房地产市场不振、钢铁海外贸易受阻以及环保等压力下,钢铁行业面临高产能和需求低迷的双重压力,供需矛盾加剧。一时间,产能过剩导致风险积聚,诸多钢铁企业纷纷陷入困境。

在那一年11月份举行的一个论坛上,国家工信部原材料司钢铁处负责人直言,钢铁行业正处在10年来最困难的时期,钢价一夜跌回到18年前。1994年我国钢铁行业发布中国钢材价格指数时,以当年钢铁价格指数为100,而2012年9月内这一价格指数一度跌到100点以下。前9个月,我国重点大中型钢铁企业销售利润率仅为-0.21%,吨钢亏损12元,即每生产一吨钢铁最终对钢铁企业而言产生的不是盈利而是亏损12元。“一吨豆渣贵过一吨钢”、“一斤钢材价不抵4两猪肉”等说法不绝于耳,成为2012年钢铁行业低迷情状留给人们的生动印象。当时,中钢协会长、首钢集团董事长王青海对钢铁行业的惨淡状况有个形象的概括:“伟大的产能、惨淡的市场、微薄的利润”。

事实上,不只是钢铁,环顾周边产业,船舶、光伏、风电、水泥、重型机械等产业都出现了一定程度的产能过剩。上世纪70年代,一些发达国家的老工业基地在经历了重工业化时期的繁荣后走向衰落,大量工厂倒闭,到处是闲置的厂房和被遗弃的锈迹斑斑的设备,这些老工业基地如俄罗斯的乌拉尔山、美国的俄亥俄州被形象地统称为“铁锈地带”。而我国社会经过30余年的改革开放,产能过剩已经成为困扰钢铁等诸多行业的阿基琉斯之踵,“铁锈地带”的工业革命宿命似乎又要在中国重演。

2012年左右,摆在中冶集团面前的,便是这样一幅钢铁行业产能过剩、供需矛盾不断加剧的景象。钢铁产能的严重过剩,意味着留给新建产能的空间已经越来越小,而这也意味着冶金建设市场的极度萎缩。对于中冶集团这样一家六十余年来以冶金建设为立身根本的企业而言,这样的市场局面直接关乎企业的生存安危。

实际上,早在此前,中冶集团便已经反复体味到了危机的到来。2009年春,国务院新闻办举行的一次新闻发布会上,时任工信部部长的李毅中便斩钉截铁地表示,未来三年不再新批钢铁项目。面对当时我国钢铁产业已经显露出的发展窘境,这位部长的发言显得痛心疾首又不留退路:“这样下去,中国的钢铁工业是没有出路的。”此后,包括宝钢湛江基地在内的一些大型钢铁项目也因此曾于2009年10月被发改委明令暂缓启动。两年后,工信部于2011年11月正式公布《钢铁工业“十二五”发展规划》,规划明确指出,为改变钢铁行业“北重南轻”局面,“十二五”期间,环渤海、长三角地区原则上不再布局新建钢铁基地。

眼前的严峻形势,国文清看得很清晰:“可以预料,随着大的央企和钢铁企业经营形势恶化和加剧,我们不仅市场会大大缩小,在已签订的合同履约、完工应付收入兑现等方面都会因市场环境变化受到冲击。”如何安然度过钢铁行业的冰河时代,成为摆在中冶人面前的第一道难关。

 

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二、十年高速扩张路

 

如果说钢铁行业的寒冬是横亘在中冶集团面前的第一重屏障,那么企业自身十余年盲目扩张所遗留下的重重问题则是中冶当时难以摆脱的第二重枷锁。

2013年8月初,天津,中冶集团暨中国中冶负责人研讨班。面对在座的一众中冶分公司负责人,时任中冶集团董事长经天亮回顾了中冶集团成立以来的发展历程。他坦率地指出,2001年至2010年间,中冶集团得到了快速的发展,企业规模、收入大幅增加,但造成了集团带息负债规模和资产负债率持续上升,应收账款和存货居高不下,经营和财务风险积聚,盲目兼并重组企业造成重大资产损失。

同年8月30日,在中冶集团2013年中期业绩发布会上,他再一次详述了2012年巨亏的教训,并坦言:兼并重组和收购,这些年来有付出过沉重的代价,会认真吸取兼并重组过程中的教训,会更加谨慎地去看待。这次业绩发布会,是68岁的经天亮最后一次以中国中冶董事长的身份出席中冶集团的公开活动。这位第九届全国政协副主席、中国民生银行名誉董事长经叔平之子,此前长期在煤炭领域工作,2010年才出任中冶集团以及中国中冶董事长。扩张时代留下的风险使其苦于招架而难于脱身。9月4日,中国中冶董事会收到了经天亮的辞职报告。同一天,原副董事长、执行董事国文清从他手中接过了董事长的接力棒。

在退位让贤的最后时刻,经天亮反复回首中冶集团过去走过的弯路,无疑是期望中冶人能从历史中反躬内省,吸取经验与教训。而谈起中冶十余年扩张路,还要从中冶集团成立时说起。

20世纪90年代末,刚刚成立的中冶集团可谓危机四伏。那时,企业背负着沉重的历史包袱和社会负担,在岗23万职工加上家属达近百万人,每年要拿出30多亿元才能维持企业正常运转,仅1998年当年就亏损1.2亿元。此前,曾发生多起因拖欠工资而引发的职工群体上访、闹事事件,使中冶集团成了一个令各方面望而生畏的“火药库”。

中冶集团的危机重重,是20世纪90年代中后期我国国有企业普遍陷入四面楚歌的一个缩影。彼时,中国已摆脱短缺经济,市场经济的春风和现代企业经营自主权的扩大掀起了一轮新的投资扩能高潮。然而长期受计划经济思想的束缚,企业普遍对市场增长空间预期过于乐观,盲目投资、重复建设和资源的严重错配导致以纺织、家电等为代表的制造业出现了严重的产能过剩。当时,国有企业大面积亏损,多数行业的产能利用率不足40%,经济体内部出现严重的三角债问题,银行坏账率高企。全国国有工业企业的亏损面从九十年代初期的20%多一路上升至1997年的38.22%,不少国企陷入半停产状态。与此同时,1997年亚洲金融危机的爆发形成了一定的外部冲击,使得国有企业的发展举步维艰,面临生死关头。

1998年3月,在当选总理次日的记者招待会上,朱镕基总理说出了至今被感叹与传颂的铿锵话语:“不管前面是地雷阵还是万丈深渊,我将一往无前,义无反顾,鞠躬尽瘁,死而后已。”随后,百病缠身的国有企业成为他首先进攻的目标。

从1998年开始,国企改革掀起了一轮艰苦卓绝的攻坚战,3000万左右的国企职工下岗、分流、买断,大批国企破产、改制、重组。1999年,十五届四中全会通过的《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》,提出要建立和完善现代企业制度,成为迄今为止关于国企改革最重要的文件之一。大刀阔斧的国企改革,取得了显著成效。改革前,国企亏损累累,且拖累银行体系,形成大量坏帐,银行体系坏帐率一度超过20%,银行业陷入“技术性破产”。改革后,随着疲软国有企业大批量退出市场,存留下来的国企平均业绩大幅提升。

这一轮改革延续到21世纪初,堪称国企改革史上最为惊心动魄的篇章。2002年全国“两会”期间的记者见面会上,朱镕基总理为过去几年的国企改革作了如下总结:“大多数国有大中型亏损企业在3年里实现扭亏为盈,这个目标已经基本完成。如果没有这些国有企业交税的话,中国的财政收入状况不可能这么好,不可能每年以超过国内生产总值增长速度1倍的增幅在增加。”

这段时期,也是中冶集团成立后最困难的时期。当时很多子企业工资都发不出来,经营生产持续下滑,人心涣散,队伍不稳,集团公司濒临破产清理。那一时期,整个集团的主要任务是走出困境,消灭亏损,扩大规模,集中精力解决市场份额不足的问题。当时的中冶集团领导层围绕着如何发挥生产力,如何发挥员工的积极性,如何提高劳动效率,进行了一系列的改革和管理改进,按照党中央、国务院减人增效政策,大幅度减员,精干队伍,调整企业结构,扩宽非钢铁市场,建立内部激励机制。很快,23万职工的庞大队伍被减少到10万人左右。2000年末,中冶集团由1998年亏损1.2亿元到收支基本平衡,基本实现了走出困境、消灭亏损的基本目标。

自此之后,随着国内钢铁工业进入发展的黄金时期,中冶集团驶入了高歌猛进的发展快车道。1998年,中冶集团的年经营规模是120亿元,2004年这一数字便一路攀升至537亿元。那一年召开的中冶集团务虚会上,集团确定了战略调整的决策——由平移延伸式的发展模式转变为创新提升式发展,即加紧研发核心技术和拓展多元化业务。自此,以工程总承包为主业的中冶集团逐渐变身成一个以工程总承包、资源开发、纸业、装备制造及房地产开发这样一个多专业、跨行业、科工贸一体的综合性企业集团。

随后在2005年编制的中冶集团第二个五年发展规划里,野心勃勃的中冶集团提出的发展总目标是到2010年实现营业收入1300亿元至1600亿元人民币,进入世界企业500强。2008年,中冶集团便以175.15亿美元年营业收入一举跻身世界企业500强排行榜第480位,比预计的时间,提前了整整两年。2009年9月21日和24日,中冶集团分别在上交所和港交所挂牌交易,募集资金净额为183.59亿元和155.85亿港元,成为当年全球第二大IPO,仅次于中国建筑。彼时的中冶集团,春风得意,风光可谓一时无两。

那段时期,世界500强与上市的宏伟目标,推动着踌躇满志的中冶集团在多元化扩张的道路上一路狂飙。当时的企业规划目标是大力推进业务多元化,把工程承包板块的比重降下来,加速企业在资源开发、设备制造、纸业及房地产四大领域的发展,希望以此提高非冶金工程业务的收入比例。作为其传统业务的EPC工程承包业务,尽管在行业中竞争优势明显,但利润率不高,这成为中冶加大其他业务发展的最初动力。面对冶金行业未来产能过剩的隐忧,中冶集团开始逐渐从单一的经营结构向多元的经营结构转变,频频从自己擅长的冶金建设领域越界而出,试图在其他行业领域中大展拳脚。

然而一味追求做大做强的多元化扩张,为企业未来发展埋下了重重隐患。但当时雄心勃发的中冶集团并没有意识到风险正如影随形。

中冶集团跨界的目光,首先投向了资源板块。2002年,中冶集团以租赁形式经营巴基斯坦山达克铜金矿项目,拉开了从工程建设向资源开发业挺进的序幕。由于当时国内的矿业格局目前已基本形成,中冶将目光放到了海外,尤其是除澳大利亚、加拿大、美国以外的“非传统矿业投资地区”,如拉美、非洲等地。此后,中冶集团又陆续在巴基斯坦投资开发杜达铅锌矿项目,在巴布亚新几内亚、阿富汗、澳大利亚和阿根廷投资开发镍、钴和铜、铁矿等。中冶的管理层曾经公开表示,希望到2015年,中国中冶利润的30%将来自资源开发,20%来自房地产开发。后来中冶上市时,因工程承包利润率相对较低,加之面临钢铁行业产能过剩,其主要为钢铁企业承包冶金工程的前景饱受质疑,而矿产资源开发业务成为说服投资者的主要卖点。

2005年,中冶集团历经艰辛获得一个世界级大型红土镍矿项目——巴布亚新几内亚瑞木镍钴矿项目。“我们刚踏上这个岛国时,当地人都瞪着眼睛,期盼着在这里建大工厂。”时任中冶集团副董事长的沈鹤庭曾在访谈里这样回忆。那时的中冶,远未预见到其后那么多困难。

巴布亚新几内亚位于南太平洋西部,在当地开发必须解决好与地方部落的关系。前期因一些部落问题未能妥善解决,在瑞木镍矿矿区曾几度出现非法抓捕中国技术人员的事件,令工程项目陷入停滞。2009年7月,瑞木镍矿在当地被指违反《矿产卫生安全条例》,工程被迫全部停工,所有中国技术人员被驱逐,部分厂区设施和车辆也被原住民毁损,损失惨重。同时,这个地区常遭受地震、飓风等自然灾害,开发难度很大。瑞木镍钴矿项目投产日期一再延后,最初确定为2009年底,后延至2010年6月,直到2012年12月才竣工投产。

2008年,中冶集团又挥师中东,拿下了阿富汗的艾娜克铜矿。位于阿富汗中东部卢格尔省北端的艾娜克铜矿距首都喀布尔市约35公里,被认为是世界上尚未开发的第二大铜矿,已探明储量为1100万吨,矿床规模大、矿石品位高。当时,中国已探明的铜矿总储量有3000多万吨,艾娜克铜矿储量相当于中国铜矿总储量的三分之一。中国自2003年起成为全球电解铜消费量最大的国家,其中有一半来自进口,而这也构成了中冶赴海外寻找铜矿资源的动机。在那年6月的项目签字仪式上,时任阿富汗矿业和工业部长伊卜拉希姆·阿迪勒不无憧憬地表示:“这是阿富汗历史上规模最大的投资项目,将有1万人受雇在这里工作。”

实际上,中冶集团早在数年前便把目光投向艾娜克铜矿,并为此付出了大量心血。2003年2月,为使阿方了解中冶集团实力,时任中冶集团资源开发有限公司总经理孙长胜陪同阿富汗矿业和工业部长穆罕默德·穆罕默迪前往中冶集团在巴基斯坦的山达克铜金矿项目视察,途中客机失事,机上8人全部遇难。停顿一段时间后,在世界银行的支持下,2003年阿富汗临时政府选择以公开招标形式开发艾娜克铜矿。中冶集团与江西铜业组成的联合体在竞标中最终胜出,计划总投资约43.91亿美元。

然而在政局尚不稳定的阿富汗,艾娜克铜矿项目的推进工作也屡屡受阻。2009年7月,中冶在阿富汗举行了隆重的开工仪式,没多久,项目就被迫陷入停滞。开工后遇到阿富汗大选,政治局势比较复杂,之前政府所做的一些承诺,如排雷、拆迁等事项也因此暂缓。在动荡不安的阿富汗,甚至需要政府派出国防军保护矿区,以避免遭遇外来袭击。随后,由于艾娜克铜矿所在地有五千年历史的艾娜克遗址,拥有大量古老的佛教文物,其中许多文物有待挖掘,项目不得不让位于文物挖掘与保护工作,从而再次陷入停滞状态。后来,有人甚至用“倒霉”一词来形容2008年购置该铜矿一事。

即便是在矿业高度发展、局势稳定的澳大利亚,从事矿业开发的难度也远超中冶人的想象。2005年后,在国际和国内铁矿石价格大幅上涨的刺激下,中国企业开始成规模地到境外开发铁矿,境外投资铁矿的步伐加速。2007年初,中冶集团与中信泰富签署关于中澳磁铁矿的工程总承包合同,合同金额最初为11.06亿美元。中冶集团拥有20%股权,并作为该项目工程总承包商,负责设计、施工、安装及试验采矿区的基建。该项目原计划2009年上半年投产,此后项目成本一增再增,直到2013年12月,生产的首船成品矿才付运,累计耗资已近100亿美元。这个中国企业在西澳投资的最大铁矿项目,经历了严重延期与超支,前途扑朔迷离。在高矿价的时候高成本进入,在行情下跌的时候无法降低成本量产甚至颗粒无出,这是十年来部分中国企业海外投资铁矿所面临的尴尬境遇。

同样是在澳大利亚,2008年,中冶集团联合俄罗斯钢铁巨头耶弗拉兹集团,以4亿澳元购得澳大利亚兰伯特角铁矿项目,其中最后一笔8000万澳元将在取得项目的开采和建设许可后支付。然而正是这笔8000万澳元的尾款,引发了一场旷日持久的纠纷。2010年9月8日,兰伯特角发布《兰伯特角公司采取法律行动以便从中冶收回8000万澳元的尾款》的公告,称中国中冶未能按照以前协定支付尾款8000万澳元,为此将采取法律行动。随后,中冶集团指出,未支付尾款的原因,在于澳方没有完成相关协议条款规定的义务。此后,这一项目也陷入了漫长的搁浅阶段。

如果说矿产资源对于中冶集团而言尚属于较为熟悉的领域,那么造纸行业则是一片几乎完全陌生的领地。2005年,中冶集团开始闯入陌生的造纸行业。原本归属于资源板块的造纸业很快被拎出来成为独立的一个发展板块。那时中冶集团野心勃勃地规划,到2010年造纸能力超过400万吨,成为中国第一大纸业企业。

中冶集团之所以心血来潮突然进入造纸行业,还要从缅甸的一个境外项目说起。2000年,中冶集团与缅甸第一工业部纸张与化学品公司签订项目承包合同,开始承建缅甸最大纸浆厂——达榜纸浆厂。达榜纸浆厂位于依洛瓦底省极其偏僻的达榜镇,设计生产能力为日产纸浆200吨。参与这一项目,中冶当时有着如下考虑:纸浆是我国急需的资源,而缅甸盛产竹子;缅甸虽有资源但资金匮乏,投资建厂可以带动机电设备出口;工厂投产后竹浆可销往中国,这是个国家倡导的资源开发项目,和国家政策性银行信贷放款方向也是一致的,可用出口卖方信贷。2005年,达榜纸浆厂竣工投产,双方协定缅方用该厂生产的75%的纸浆板偿还我方贷款和利息。那时,缅甸当地人员素质较低,中冶集团帮助工厂维持生产,积累了一些运营经验,也萌发了进入造纸行业的野心。

实际上,当中冶决定杀入造纸行业时,全国的造纸业竞争格局已经形成。2005年,全国纸及纸板生产企业约有3600家,产量5600万吨,造纸行业已经形成了北强南弱的格局。来自山东的民营企业晨鸣纸业牢牢占据着龙头老大的位置。而在同一年,另一家央企中国诚通也开始投身造纸行业。因为进入时间较晚,中冶与诚通要想迅速做大,只能选择重组方式。后来的局面是,两大企业从一开始就选择了同样的扩张办法但不同的扩张路径——中冶集团由北向南,诚通集团自南向北分别进行收购,步步为营。

此后,中冶集团在全国造纸行业版图上展开了一轮轮攻城掠地。

2006年8月,国资委将西北最大的造纸企业宁夏美利纸业划给了中冶。2007年7月,中冶进入全国造纸产能最大的省份山东,收编了山东银河纸业,与晨鸣纸业、太阳纸业、华泰纸业等一批排名全国造纸业前10名的公司正面交锋。当时,偏居县级市临清的银河纸业为了能够加入中冶集团,曾经在3个月内连续20多次赴京汇报,最终令自己以无偿划拨的方式并入后者,更名为中冶纸业银河有限公司。当时的新闻采访中,时任临清市市委书记的张旋宇乐观地形容这次兼并对于银河纸业而言,“看似‘大舍’实则‘大得’。”

2008年,中冶纸业纸及纸板年实际产量90.3万吨,进入全国造纸企业前十名,年主营业务收入达到43亿元。2009年10月28日,中冶集团在北京宣布成立中冶纸业集团。挂牌仪式上,时任董事长王为民的发言充满豪情壮志:“央企也不能全部集中在垄断行业,也应该进入充分竞争性行业。今后中冶还将进一步整合国内造纸行业,目的是将中冶打造成国内领先的林纸业一体化企业。”

紧接着,中冶又将收购战车开到了湖南。但在争夺湖南最大的造纸企业泰格林纸集团有限责任公司及其旗下的岳阳纸业时,中冶与诚通狭路相逢。2009年10月26日,湖南省国资委曾与中冶集团签订了重组框架协议,中冶集团以旗下中冶纸业净资产及15亿元左右的现金,湖南国资委以泰格林纸净资产进行重组,成立由中冶集团绝对控股的纸业集团公司。但令许多人大呼意外的是,2010年9月21日,湖南省最终宣布与中国诚通旗下的中国纸业进行重组。中冶出局的原因之一,在于诚通开出了25亿的价码。

除了海外矿产与造纸行业,中冶集团进军房地产行业的步伐同样高视阔步。步入21世纪后,我国的房地产行业走势一路高涨,发展屡屡掀起高潮。中冶大力发展房地产业务的一个背景是,第一大主业工程承包的毛利率只有12%左右,业务装备制造和资源开发的毛利率也只有10%左右,与房地产业务20%左右的毛利率差距较大。

2005年,中冶置业集团作为中冶独资的大型国有房地产开发企业进入市场。不过房地产的征途,中冶置业走得并不顺畅。2007年,中冶置业以“城市运营商”身份进驻南京,并在两年后以南京下关滨江区域老城改造项目整体开发合作方身份入场,先后将滨江1号地块和3号地块收入囊中,地价高达200.34亿元。加上后续入手的2号地,仅付清地价就需耗资256.54亿元,这一举超过广州亚运城,荣膺当时总价最高的全国地王。然而随后,从被调查退地到资金链紧绷、再到被迫分拆转让,令中冶一度深陷地王泥淖。天量资金需求和拆迁难题的双重掣肘,令这个巨无霸地王项目步履维艰。

在当时,作为国有企业,中冶置业并没有走一般民企的老路,主要是与地方政府合作,对城市特定区域进行包括一级土地开发、公共设施、轨道交通以及后续商品房、保障房在内的综合开发。2008年下半年,中央出台3年投资9000亿元的保障房建设计划,中冶迅速响应,成为了首家进军保障房的央企。在全球经济深陷泥潭之际,时任中冶置业总经理的侯宝旭在公司2009年工作会议上宣布,中冶置业将把握时机,大力开发保障房项目,公司产品结构调整为保障房60%,城市综合体35%,高端住宅5%。依靠突出的融资和工程控制能力,中冶在2010年高峰期拥有保障房项目50个,规划面积上千万方,成为当时中国最大的保障房企业。

然而尽管将房地产业务作为四大主营业务之一,但中冶开始涉足房地产,已经是房地产最黄金10年的尾声。放眼地产行业,早已是群雄并起、割据一方,中冶的加入显得有些生不逢时。而且对保障房的过分偏爱,让中冶在商品房市场复苏中错失了许多机会。而由于保障房开发过程里中冶需要大量垫资,进入销售阶段,很多地方政府却因为调控,土地财政锐减无力回购保障房。最后企业垫资收不回,还要承担巨额利息,导致业绩的连年下滑。“中冶地产板块,落后时代两三年”,以至于曾有业内人士这样评价。2012年初,中冶置业确立以“一个中心,两个基本点,两退一招一进”为基本内容的经营战略。其中“两退”,便指退出保障房和基础设施建设领域。曾经的保障房香饽饽,最后成为中冶置业必须要抛掉的包袱。

当时,除了中冶置业之外,房地产行业的高利润率也诱惑着中冶的其他子公司纷纷举兵房地产领域,呈现出各自为政的局面。截至2011年底,中冶集团共有房地产企业多达106家,2011年度房地产板块营业收入208亿元,利润总额18亿元,收入利润率8.5%。在2011年左右,我国房地产市场增速开始放缓,房地产行业进入白银时代,行业利润率开始逐渐下滑。但尽管如此,那一年整个行业的平均净利率仍然有13%,而以717.8亿元营业收入拔得房地产头筹的万科集团,其净利率则为15.01%。相形之下,中冶集团的盈利能力不免见绌。对于中冶集团而言,施工建设是看家本领,而房地产领域的项目管理能力,却并不擅长。加上一些子企业的房地产项目多集中于竞争比较激烈、存量比较大的三四线城市,导致利润空间大大被挤压,甚至频频出现亏损的状况。

就在频频在资源开发、房地产开发等领域大肆扩张的同时,中冶集团也将扩张的脚步迈向了自己熟悉的冶金领域。面对冶金设计与建设市场空间的萎缩,中冶集团开始谋求从冶金工程企业向运营生产企业延伸。2007年8月至11月,中冶集团与唐山恒通集团以及1个自然人共同成立中冶恒通冷轧技术有限公司,主要生产镀锌板等工业产品。同一年,中冶又将并购步伐迈向了辽宁,并于11月无偿获得辽宁葫芦岛有色金属集团有限公司33%的股权,价值6.34亿元。翌年三月,中冶通过增资20亿元改善了葫芦岛有色金属集团资产结构,股权比例也从33%升至51%,中冶葫芦岛有色金属集团有限公司正式挂牌成立。当时意气风发的中冶人恐怕不会预想到,中冶恒通与中冶葫芦岛有色在几年后便将和中冶纸业一起,变成令中冶集团苦不堪言、难以挣脱的三座大山。

就在中冶集团集中精力实施多元化战略的同时,企业内部的管理问题也开始日益集聚。

作为上世纪国务院机构改革和组建大集团的产物,中冶集团由冶金部旗下的科研、勘察、施工、设计企业组建而成,而每个企业又有各自庞杂的体系。设立中国中冶后,大多数企业股权关系得到继承。但是当时的中冶集团自身协同能力不强,内部的子公司与分公司各自为政,业务重叠严重。业务的重叠导致了低效的竞争和消耗。例如,从事海外营销的中冶国际和中冶海外,在经营上本身并没有很大的区别。二级子公司的业务极其庞杂,并常常在同一个战场上兵戎相见。当时,作为不经营具体业务的控股母公司,中冶并没有体现出对旗下子公司强有力的控制力。在经济高速增长时,这样的管理问题尚且能够被快速盈利所掩盖,然而一旦经济下行,风险就有可能显露端倪。

2012年,严酷的历史节点到来了。那一年,受宏观经济环境影响,规模以上工业企业中,国有及国有控股企业实现利润同比下降5.1%。这与前两年国企的快速扩张和高福利形成了强烈的反差。中冶集团的状况则尤为严重。企业扩张过程中前期调研不足、项目本身把握不全面、投资决策不科学等问题开始本相毕露。据中冶集团合并财务报表反映,2012年底企业资产总额3365.1亿元,负债总额2876.9亿元,所有者权益488.2亿元。当年实现营业收入2319.1亿元,净利润-98.4亿元,资产负债率85.5%,净资产收益率-18%。

外部的扩张乏力与内部的治理之乱,让中冶集团内外交困。过分追求规模扩张以及决策的草率,令其陷入了大而不强、盈利能力下滑的困境。最终,屡屡折戟沉沙的多元化战略终于将中冶这个庞然大物逼到了悬崖尽头。

千里之堤,面临决口。

 

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三、风险缠身的危急时刻

 

2012年前后,中冶集团十余年多元化扩张中的诸多矛盾开始集中显现。在当时,中冶纸业、中冶恒通冷轧与中冶葫芦岛有色三家兼并重组而来的企业亏损状况最为严重。这三家连年亏损、资不抵债的企业,被中冶人形象地称为“三座大山”。

2010年,中冶集团在收购岳阳纸业一役中败走麦城。兵败湖南后,中冶集团在造纸行业跑马圈地的速度与野心都有所收敛。不过更为严峻的是,当时中冶纸业开始面临着接连亏损的局面。后来,它以巨亏48.6亿元的结局,成为压在中冶集团头上的第一座大山。

如同钢铁产业一样,21世纪的第一个十年也是中国造纸业高速发展的的黄金年代。2000年中国造纸业的年产量为3050万吨,2009年便飙升至8640万吨,十年翻了近两番,跃居世界造纸第一生产大国。然而对于中国的造纸业来说,2008年是一个拐点。这一年,中国造纸业纸和纸板产量首次超过了消费量,解决了长期以来依赖进口的难题,实现了产需基本平衡。从此开始,我国造纸行业也开始面临着产能结构性过剩和阶段性过剩状况,野蛮生长的时代开始终结,中国造纸业的阵痛逐渐降临。

在这样的情势之下,中冶纸业2011年、2012年连续两年都陷入亏损和财务费用过高的困境之中。最有代表性的,是一度成为央企进军纸业风向标的中冶美利纸业。连年亏损,让这个西部地区规模最大的造纸龙头企业面临着难堪的退市风险。2011年,美利纸业净利润亏损近1.9亿元,较2010年亏损1.18亿元进一步扩大。2012年依靠政府补贴及营业外收入盈利2478.37万元,才勉强保壳。

美利纸业的亏损,很大程度上是由于地理位置、资源条件及产品结构不合理所造成的。例如当时美利纸业生产的白卡纸,其所需的木浆原料需从东部沿海购进,而产品还要运到沿海市场销售,这就使得其成本比沿海白卡纸生产企业多800元以上,竞争优势荡然无存。此外,中冶集团与美利纸业的整合实际上一直存在着貌合神离的问题。中冶派驻的管理层在一段时间里无法真正渗透参与后者的经营,也成为企业亏损的原因之一。

据统计,2009年至2012年之间,中冶纸业累计亏损48.6亿元。截至2013年2月28日,中冶纸业资产总额193亿元,负债总额186亿元,其中银行金融机构债务145.65亿元,资产负债率达96.37%。累计拖欠职工工资、社保共计2亿元。一场疯狂的跨行业的跑马圈地,最终以巨额亏损为结局。

2017年3月22日,国务院国资委召开了一次案件通报会。通报会的主要内容,是通报两起国有资产重大损失案件。其中的一起,是2007年中冶集团并购唐山恒通集团公司造成72.21亿元巨额亏损的案件,这便是中冶集团头上的第二座大山。

在那次会议上,中央纪委驻国资委纪检组组长江金权指出,包括中冶集团在内的两起国有资产重大损失案件,是“中央第十四巡视组对国务院国资委巡视报告中点名的两起重大案件,后果严重、影响恶劣、教训深刻”。一起十年前的并购案,让中冶集团的数名前高管受到处分,在整个业界引发强烈震动。重案重提,关于中冶的负面新闻又纷纷扬扬,甚嚣尘上。

时间回到十年前的2007年6月5日,那一天,中冶集团宣布出资10.72亿元,承债收购了民营企业唐山恒通集团公司67%的股份。同年9月21日,中冶恒通正式注册成立。

然而让中冶人始料未及的是,中冶恒通从成立到巨亏70多亿,只用了匪夷所思的短短四年。后来,有恒通前员工在求职时,曾遭遇到面试官这样的诘问:“4年亏几十亿,你以为我不懂行?你们公司做什么的,烧钱的吗?!”

1995年,唐山商人梁士臣在唐山市丰南区创立唐山恒远涂镀板有限公司。涂镀板是以冷轧板等各类金属卷材为基材,在表面涂敷或层压各种有机涂料或塑料薄膜而成,主要应用于家电、灯具、电脑机箱、钢结构住宅和汽车行业等。前期的丰南厂拥有一条“五连轧”冷轧生产线和4条镀锌线。2002年之前,凭借先发优势,恒通的效益一直不错。然而,丰南厂的产能受空间所限,梁士臣考察之后决定到唐山海港经济开发区另建新厂。

位于河北省唐山市东南约100公里的海港经济开发区,是一个常住人口1万余人的海边小城。2001年,占地2700亩、规划产量500万吨的唐山恒通精密薄板有限公司在这里破土动工。沿着港盛街东行3公里,便能看到当时恒通公司雄伟的暗红色大门。

恒通建厂的启动资金来自于梁士臣个人投资和银行贷款,其中银行贷款占大部分。当时恒通采用“建线贷款”模式,即贷款建起一条生产线后,再向银行抵押获得建下一条生产线的贷款。而在申请抵押贷款时,生产线的价值存在高估现象,一条生产线的实际建线成本可能只有5000万元,恒通却能从银行贷出5亿元抵押贷款。建成之后,恒通在海港有3条“五连轧”冷轧生产线和14条镀锌线,大大扩展了产能,但也因此背上了巨额银行债务。2003年投产之后,由于摊子铺得太大,贷款利息负担重,且行业已充分竞争,恒通的财务状况逐渐陷入困境。2006年,恒通资金链紧张,一度曾拖欠员工工资达半年之久。当时创始人梁士臣急于出让恒通股权,而中冶集团接手的,便是这样一家危机重重的企业。

当时的背景是,中冶集团正昂首阔步地向2010年进入“世界500强”的宏大目标迈进,因而试图借助收购恒通从工程建设向生产转型,并为集团整体上市扩大资产总额。因此,就在恒通各部门的资产盘点、评估还没完成之时,中冶集团便宣布入主,以至于当时恒通的员工都没有料想其动作会如此之快。如今看来,在扩大规模的目标诱惑之下,中冶并购恒通的动作实在过于匆忙而草率。

此后四年的时间里,中冶集团陆续向中冶恒通注资超过70亿元,但中冶恒通带给中冶集团的回报却是连年的亏损。巨额亏损让恒通的一些内部员工怎么也想不通:“在唐山做类似产品的企业很多,如唐钢、国丰等,同样的环境下,人家都能够赢利,为何单单中冶恒通亏损这么大?”

从表面上来看,造成巨额亏损的原因在于当时生产线和生产设备改造未完成、债务负担过重、财务成本过高、原材料价格上涨过快、金融危机冲击等造成中冶恒通的产品成本、运营成本过高,市场竞争能力下降。实际上,更深层次的原因在于中冶恒通当时内部管理的混乱与投资的盲目。

从2007年起的四年间,中冶恒通的管理层接连换了四任董事长。中冶集团派驻中冶恒通的首任总经理张哲英此前任冶金部武汉钢铁设计研究院副院长,她上任后大力精简部门。但仅仅10个月后,由于业绩不见好转,中冶集团外聘当时的唐山钢铁集团轧钢厂厂长韩继征接任。韩到任后开始尝试引进唐钢模式,然而其主政的三年间,中冶恒通陷入了更大规模的亏损深渊。

2010年8月,两家央企中国港中旅集团和中冶集团宣布,就中冶恒通重组事宜正式签署《合作协议》及《经营托管协议》,自10月1日起中冶恒通交由港中旅托管。为此,中冶集团收购了梁士臣剩余的中冶恒通33%股份,使其成为全资子公司。这一消息,曾经让深陷亏损泥潭而人心涣散的恒通员工看到了一丝希望。托管期间,港中旅派出国丰钢铁集团董事长张震出任恒通董事长。但风云突变,托管期不满3个月,中冶与港中旅的协议便戛然而止。

就在港中旅托管期间,一场官司成为压垮中冶恒通的最后一根稻草。2008年,中冶恒通曾与万雄集团签订《产品分销合同》,授权后者负责在东北地区的市场销售,为上述区域内中冶恒通生产产品的惟一分销商。2010年10月,万雄发现中冶恒通违约并擅自与辽宁、吉林、黑龙江、内蒙古自治区4省区域内客户直接结算的情况。但经多次人事变动之后,中冶恒通内部对这份合同的真实性表示了质疑。双方沟通未果的情况下,2010年10月18日,万雄集团一纸状书将中冶恒通诉至法院。这场官司也直接导致中冶恒通3056万银行存款被查封,公司资金链断裂,2010年年底开始进入长达半年的全面停产。自此之后,中冶恒通一蹶不振。

距离唐山市东北仅300公里的渤海之滨,有一个名为葫芦岛的地级市,这里矗立着中冶集团头上的第三座大山——中冶葫芦岛有色金属集团。

葫芦岛,关外第一市,东北老工业基地的脊梁。1937年,葫芦岛有色的前身葫芦岛锌厂始建于此,主要从事锌、铅、铜冶炼及其深加工。1993年,葫芦岛锌厂发起设立锌业股份,并于1997年在深圳交易所挂牌上市。二十世纪末,葫芦岛有色是亚洲最大锌冶炼企业。这家拥有80年历史的老厂,是我国现存历史最悠久的有色冶炼加工企业。

2007年末,中冶集团从资源开发向有色冶炼深加工扩张,通过无偿划转和20亿元增资方式,持有葫芦岛有色51.1%股权。然而实际上,葫芦岛有色进入中冶集团时就已资不抵债,企业生存面临着原材料依存度过高、生产工艺落后、债务和历史负担重、管理粗放和效率低下等诸多问题。当时,对于辽宁省国资委而言,葫芦岛有色无异于一只急于摆脱的烫手山芋。

自接手这只烫手山芋开始,中冶集团为葫芦岛有色扭亏脱困付出了艰辛努力。然而只有2009年依靠国家“4万亿”投资,葫芦岛有色下属的葫锌业股份才短暂实现过盈利,其他数年均告亏损。2010年锌业股份亏损2.4亿元,2011年便攀升至亏损10.8亿元。2012年,锌业股份的亏损额达到了令人咋舌的37.09亿元,每月亏损额就达3.08亿元。如此巨亏,让投资者感到不可思议。连续三年亏损,令其面临股票暂停上市的风险,命悬一线。那时,21家银行纷纷中止了授信和贷款,由于贷款逾期和债务违约,企业不断被提起诉讼、查封资产和账号。公司业绩步入寒冬,银行群起逼债,锌业股份已行至末路。

2012年末,葫芦岛有色资产负债率高达241.68%,严重资不抵债,成为庞大的“僵尸企业”。鉴于葫芦岛有色工艺装备落后、社会负担沉重、资不抵债,短期内亏损局面难以扭转,为保持中国中冶稳健发展,2012年12月31日,中国中冶与中冶集团签订股权转让协议,将持有的葫芦岛有色51.06%的股权以1元对价转让给中冶集团。

那时,葫芦岛有色将面临全面停产,职工生活无着落,1.2万户居民面临停水停电或引发社会问题,情势迫在眉睫。而在先后投入98亿元资金后,中冶集团再也没有能力继续为葫芦岛有色输血。本章开头百名讨薪者围堵中冶总部的那一幕,便发生在这样的背景之下。

实际上,此时不仅是中冶集团,整个中国经济似乎都处在浓重的雾霾中。我国经济已经处于“三期叠加”的特定阶段,增长速度进入换档期,结构调整进入阵痛期,前期刺激政策进入消化期。虽然在当时,“三期叠加”这一词汇还未被官方正式提出。后来,2013年中央经济工作会议关于“三期叠加”的重要判断,为以后制定正确的经济政策提供了依据。此时,摆在中冶集团面前的是重重关隘:过去粗放的增长方式遇到了资源的约束和环境的挑战,要由要素驱动的粗放增长转变为创新驱动的内涵增长;钢铁产业的严重产能过剩要求要调整优化产业结构,化解落后产能;此外还要消化刺激政策的依赖症,寻求新的发展导向。如何走出“三期叠加”的雾霾,是中冶集团,也是整个中国经济亟须思考的问题。

2016年,国家统计局发布数据显示,2015年全国规模以上工业企业实现利润总额63554亿元,比上年下降2.3%。这是继1998年以来,规模以上工业企业利润首次出现负增长。2015年国有控股企业实现利润总额10944亿元,比上年下降21.9%。这和国企所处的行业领域有关,国企大都集中在资源、原材料等领域,大多是产能严重过剩行业。国有企业利润负增长的深层次原因可以从四个方面来看。从环境看,是国际国内需求不振,内需外需双双疲软,缺少增长动力;从企业外部来看,成本居高不下,企业成本负担很重,从企业内在来看,过剩产能严重,工业“腾笼换鸟”速度慢,过剩产能严重;从经济发展周期来看,是大规模刺激带来的“后遗症”。这种现象,在中冶集团身上都表现得淋漓尽致。

直到2015年11月10日,习近平在中央财经领导小组会议上强调,在适度扩大总需求的同时,着力加强供给侧结构性改革,着力提高供给体系质量和效率,增强经济持续增长动力。八天之后的11月18日,习近平在亚太经合组织(APEC)工商领导人峰会发表演讲时表示:“要解决世界经济深层次问题,单纯靠货币刺激政策是不够的,必须下决心在推进经济结构性改革方面做更大努力,使供给体系更适应需求结构的变化。”11月11日召开的国务院常务会议,也提出以消费升级促进产业升级,“培育形成新供给新动力扩大内需”。而在此前公布的十八届五中全会公报中,也有“释放新需求,创造新供给”的措辞。供求两侧相平衡的调控方式,是中国在新的发展阶段的重大选择。轰轰烈烈而又步履艰难的国企改革从此找到了外延,也找到了内涵。

中冶集团是比整个国家提前三年进入结构性改革的,这是颓势倒逼的一场生死突围。2012年左右,不仅是葫芦岛有色将面临全面停产,整个中冶面临被拖垮的风险,情势紧迫。中冶集团这家曾铸造起中国钢筋铁骨的特大型企业,成为被沼泽围困的泥足巨人。它在三座大山的重压之下,气衰力竭,寸步难行。悬在头上的达摩克利斯之剑,摇摇欲坠。历史不可逆转地走到残酷的节点,生死关头降临了。


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第二章 转折:回归主业

 

历史是一个倔强的编剧,总是拒绝平铺直叙,而喜欢将自身演绎得跌宕起伏,风云激荡。在一个个情节转折的时刻,它召唤着英雄出场。他们在大厦将倾的危难关头,力挽狂澜于既倒,也赋予时间以无与伦比的壮丽。

2012年,中冶集团的高速度扩张难以为继,低质量开始暴露。一方面,它在世界500强排名第280位,继续闪耀着世界500强的荣光;另一方面,企业重大隐患摆在面前,快速度多元化的发展,使得中冶深陷企业效益下滑的管理低谷。左右支绌,难以冲出重围已成为中冶集团必须直面、亟待解决的问题。

2012年9月5日召开的“9·5会议,是中冶集团一次历史的转折。在“三座大山”压身,企业人心涣散的生死关头,中冶人呼唤着强有力的领导核心的现身,带领他们走向迷雾散尽的前路。

中央企业的钢铁建设,是中国钢铁力量的标志。人们思考着中冶的央企责任,也思考着中国需要怎样的钢铁建设国企。这一刻,中冶的身后是七十年辉煌冶金建设史,眼前则是即将拉开大幕的重铸国家钢铁实力的伟大征程。国文清提出回归主业,议论蜂起,甚至有人说是“领错了队”。当时钢铁行业便已进入“寒冬”,产能过剩已是不争的事实,市场环境十分残酷。“炼一吨钢不如一瓶矿泉水”的说法一时间甚嚣尘上。在这种环境下还要谈“回归主业”?人们的担心不无道理。

实际上,这种自我调整、主动调控的背后,是对经济规律的深刻洞察,更是对国企地位的深刻理解。很快,回归钢铁主业的口号将在整个集团荡漾起山呼海啸般的巨大回响。“一天也不耽误,一天也不懈怠”的话语将在中冶人的心里落地生根,成为中冶人血液中流动不息的精神。

 

一、生死攸关的“9·5”会议

 

在过去五年中,恐怕从来没有哪一个时刻能够像2012年9月5日一样,被中冶人反反复复、不厌其烦地追忆与评说。它是路标,是灯塔,是里程碑。在一次次的回望中,它已经深深镌刻于中冶人的脑海之中,升腾为不可磨灭的时光印记。

那一天召开的中冶集团暨中国中冶企业负责人会议,被浓缩为“9·5”会议,被许许多多中冶人形象地称之为中冶集团的“遵义会议”。70余年前,在红军第五次反“围剿”失败和长征初期严重受挫的时刻,一次“遵义会议”挽救了中国革命,成为中国共产党历史上一个生死攸关的转折点。70多年后,一场“9·5”会议成为中冶集团发展史上一个生死攸关的转折点。

2012年8月,中冶集团迎来了新任总经理。根据国资委对中冶集团领导班子的调整:国文清任中冶集团副董事长、总经理与法定代表人。此时,已经是国文清来到中冶集团的第四个年份。2008年10月,国文清卸下路桥集团国际建设股份有限公司党委书记的位子,走马上任中冶集团党委副书记。2009年4月起,他又担起了中冶集团纪委书记的担子。

时任国资委主任王勇曾对央企负责人做过这样一个定位:中央企业的负责同志既要成为具有国际视野的经济家,又要成为坚持中国特色社会主义的政治家。工商管理专业的出身让国文清对企业发展战略有着异于常人的眼光。与此同时,他还有着不同寻常的政治敏感性与预见性,擅于在宏观与全局的层面上思考问题。国文清性格直率,行事雷厉风行,在他手下工作过的中冶员工几乎都见识过他训斥时疾言厉色的一面。不过,曾经在中冶集团担任过三任董事会秘书、后来成为中冶华天董事长的康承业则用了这样一个词语来形容这位上司:侠骨柔肠。

在2012年8月23日的就职发言上,国文清直言,深感担子很重、责任重大、压力巨大。在展望今后未来发展时,他将“要忠诚党的事业,清醒而又坚定”放在了首位,表示要在思想上、政治上、行动上与党中央、与国务院国资委保持高度一致,确保上级的各项指示和重大部署在中冶集团政令贯通、不折不扣、落地有声。随后,国文清用如下掷地有声的话语表达了履职的决心:“我会不悲观、不埋怨、不折腾、不冒进,一心一意搞建设,专心致志谋发展。一手抓破解当前难题的思路和办法,既不能使问题集中爆发,把中冶击垮,也不能久拖不决,把中冶拖垮。”

一个小小的插曲,或许能从中窥见国文清果敢坚毅的性格底色。2010年前后,中冶集团在长沙、成都两地举行政研会。会议休息时,国文清兴之所至,当众朗诵起了高尔基的散文诗《海燕》。“在苍茫的大海上,狂风卷集着乌云。在乌云和大海之间,海燕象黑色的闪电,在高傲地飞翔。”国文清的口吻抑扬顿挫,慷慨激昂,洋溢着舍我其谁的气概。全文六百余字,他竟可以一字不落地背诵下来。“让暴风雨来得更猛烈些吧!”当最后这句家喻户晓的豪迈诗句话音落下,全场掌声如雷。或许那个时候,反复吟诵海燕与暴风雨的他,已经预感到了冶金建设前路的艰难,也做好了迎难而上的准备。

很快,仅仅十天之后,他便以一场凝聚人心的会议,将自己的决心诉诸于行动。

2012年9月5日,北京,中冶集团暨中国中冶企业负责人会议,各子企业主要负责人从全国各地汇聚至此。一切看上去与历年依循召开的企业负责人会议毫无二致,但那一天注定要载入企业发展史册。那次会议上,国务院派驻中冶集团监事会主席李萍也出席了会议。她在发言里指出,国文清同志的上任是中冶集团发展过程中非常重要的一件事,对集团上下、集团各子公司及集团17万职工来说都是一件大事。领导班子是火车头,如同一个人的中枢神经系统,决定了企业的生存和发展,尤其在企业困难时期,领导班子显得更加重要。

在时任董事长经天亮、总裁沈鹤庭先后发言后,国文清发表了题为《用正确的战略统领全局 用创新的思路破解难题 努力实现中冶集团攻坚克难奋力自救稳健发展》的长篇发言。这一席长达一万五千余言的发言,此后成为中冶集团企业发展过程中无法忽略的一个重要的纲领性文件。

发言的第一段,国文清就指出:“当前中冶集团正处在深层次推动改革的关键时期,处在攻坚克难的困难阶段。一方面,我们在世界500强排名第280位,继续闪耀着世界500强企业的荣光;另一方面,企业迟早都要解决的重大隐患都摆在了面前,经营业绩在国资委连续两个年度被降到最低D级,连续两年被国资委定为债务风险特别监管企业,我们深陷企业包袱沉重、效益下滑的管理低谷。”发言中,他没有欲言又止,没有遮遮掩掩,而是一针见血,直接把高速度带来的隐患摆到桌面上来,把历史低谷的现实点明,直爽而坦诚,颇有些燕赵慷慨悲歌之士的风格。

面对企业深陷泥沼的艰难处境,面对“三座大山”的沉重负担,国文清在那次会议上向整个集团提出了“奋力自救,破解难题”的口号与要求。他说:“如何对准路子,奋力自救;如何抓住关键,冲出困局已成为中冶集团必须直面、亟待解决的问题。”他指出,接下来中冶集团必须认识上高度一致、行动上步调一致,集中智慧、集中精力解决好中冶恒通、葫芦岛有色、纸业集团、西澳工程建设和海外矿产资源等一系列重大问题。

针对上述几项造成集团重大亏损的企业或项目,国文清一一有针对性地进行了反思,提出了此后解决的路径。面对这些悬在企业上方的达摩克斯之剑,国文清表现出壮士断腕的决心。他再一次重申了就职发言时的那句话:“我们必须做好充分的思想准备和应急预案,既不能危险和风险集中爆发,把企业击垮;也不能不负责任久拖不决,把企业拖垮!”斩钉截铁的话语,充满了时不我待的警醒意味。

解决上述重大问题之后,中冶集团的前路又在何方?国文清随后祭出了改善企业管理的大旗。

回望中冶集团十余年扩张历程,之所以积累了重重矛盾、陷入了层层困境,企业内部管理的不善可以说难辞其咎。企业管理作为一个企业必须修炼的内功,其水平是制约企业发展的深层次要素。但由于企业历史等诸多原因,中冶集团的存在着诸多问题,当经济形势转变之时,这些问题也随之暴露出来。

例如,困扰中冶集团发展的一大管理问题便是成本费用的持续攀升。以建筑类行业为例,2007年,中冶集团的综合类指标在央企建筑类企业排第二,是其他央企建筑类企业学习和对标的单位。然而时移世易,到了2011年,中建集团的成本费用利润率为5.65%,中交集团为5.27%,中铁建集团为2.25%,中国中铁集团为2.14%,中冶集团却只有可怜的0.21%。四年之间,中冶与同类央企的差距正逐步拉大。

为此,国文清指出要大力采取降本增效综合措施。既要从历史发展的角度,去汲取中冶此前的经验,更要从横向的角度对标其他同类企业。国文清清晰地认识到中冶目前所存在的差距:“说句心里话,从目前来讲,我们追上或超越对标的企业很难,但我们能做到的就是要牢牢把握住方向盘,盯住它们、咬住它们,要有超越他们的雄心壮志,择机超越。”

此外,中冶集团内部子企业之间的同质化竞争现象也是长期以来中冶管理层面存在的一大症结。人们常说,中冶集团是“先有儿子,后有老子”,是指中冶集团所属各子公司,历史悠久,实力雄厚。诸多子企业原来多直属冶金部管,后来冶金部撤消,再成立中冶集团,这对中冶集团的管控能力一直是个考验。进入新世纪,国有企业市场竞争的同质化现象特别严重。在同类产品多样选择化的同质环境下,企业在面对竞争时最容易出现一种“硬拼”的局面,导致恶性竞争。中冶集团旗下聚合了一大批同类企业,常常会在同一个战场相遇。有时,面对同一块蛋糕,不免要同室操戈,由此导致了企业对外竞争力的下降以及企业内部凝聚力的弱化。对于这一问题,国文清坦言:“近几年来,集团内部兄弟间的同质化竞争有目共睹,损失惨重,令人痛心,兄弟之间虽没有伤了和气,但牢骚埋怨都很多,心里都不痛快。”

例如,中国二十冶集团总部位于上海,中冶天工集团则身处天津。但两个企业在天津、上海又交叉设立了子企业。在目前这种经营模式下,两家企业存在着管理链条长、运营成本高的问题。特别是二十冶、中冶天工由于主业趋同、市场高度重合,经初步测算,基于业务和区域的同质化竞争,将直接造成约2%—3%的合同价格损失;同时由于跨区域管理、“舍近求远”,导致管理成本增加约8亿元;加之资源不能得到充分利用,致使在区域市场难以形成中冶集团的核心优势,整体竞争能力下降,也不利于中冶集团的品牌建设和两地企业的长远发展。面对这种同质化竞争问题,中冶集团只能从加强内部管控开始。国文清在会议上要求,今后任何单位和个人都要服从总部统一协调,听从总部统一指挥,体现总部意志,真正做到局部利益服从全局利益。同时集团总部要科学协调、主持公道、坚持原则、不谋私利、忠诚维护公司整体利益。

国文清很清楚,无论是解决领导干部问题,破解企业现存难题,还是改善企业内部管理,其目的都是为企业营造一个良好的发展环境,而改革才是企业发展最根本的不竭动力与永恒的主题。中冶的问题只有在继续突出发展、强化发展的过程中解决,只有依靠大力改革创新解决自身深层次矛盾,推行企业深度整改整合。

在会议发言的末尾,国文清代表中冶集团发出了面向未来的决心和勇气:“我们一定要在国资委的正确领导和国务院国资委监事会的监督指导下,一天也不耽误,一天也不懈怠,甩掉包袱,开足马力,展示新形象,创造新优势,奋力推动中冶集团新一轮强劲发展,以优异成绩迎接党的十八大胜利召开!”最后的展望,踌躇满志,铿锵有力。

2015年7月30日,中共中央政治局召开会议。会议指出,我国经济正处于“三期叠加”的特定阶段,经济发展步入新常态。既要保持战略定力,持之以恒推动经济结构战略性调整;又要树立危机应对和风险管控意识,及时发现和果断处理可能发生的各类矛盾和风险。必须坚持用发展的办法解决前进中的问题,真正把功夫下在巩固基础、增强底气上,把发展实体经济和培育有核心竞争力的优秀企业作为制定和实施经济政策的出发点。必须加快转变作风,更加注重按“三严三实”要求做好经济工作,精准分析和深入判断经济发展趋向、基本特征和各方面影响,提高政策质量和可操作性,扎扎实实把事情办好。

国文清提出“一天也不耽误,一天也不懈怠”的口号以展示新形象、创造新优势则是2012年9月5日,比这次会议早了近三年。这实在是因为危机和风险来得更早,也更为紧迫。可以说,他做到了“树立危机应对和风险管控意识,及时发现和果断处理可能发生的各类矛盾和风险”。“一天也不耽误,一天也不懈怠”是加快转变作风的体现,是精准分析和深入判断经济发展趋向、基本特征和各方面影响后彰显出的战斗姿态。

“一天也不耽误,一天也不懈怠”,也是从那时开始,这句话在中冶人的心里落地生根,直至长成枝繁叶茂的参天大树,成为中冶人血液中流动不息的精神。

“一天也不耽误,一天也不懈怠”,诞生于耽误、懈怠的岁月,诞生于企业生死存亡的关头。如同国歌诞生于中华民族最危险的时刻,是那个特定时代的产物。每当唱起国歌的“起来”,国人便热血沸腾,涌起为民族振兴而奋斗的豪情壮志。中冶人每当看到“一天也不耽误,一天也不懈怠”,便也热血沸腾,迸发出为中国钢铁力量而苦干巧干的强大动力。

 

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二、重铸国家实力的使命

 

2018年3月8日,习近平总书记在参加山东代表团的审议时强调,凡是成功的企业,要攀登到事业顶峰,都要靠心无旁骛主业。交叉混业也是为了相得益彰发展主业,而不能是投机趋利。

习近平总书记的这一指示一语中的,指出了我国企业面临的主要问题,并为我国企业的发展指明了前进方向。然而,在五年前不是每个企业都能理解这段指示中的良苦用心的。

如何改革?如何发展?国文清在“9·5”会议上给出的答案极其干脆而简洁:回归主业。

当时国文清提出回归主业,议论蜂起,甚至有人说是“领错了队”。当时钢铁行业已进入“寒冬”,产能过剩是不争的事实,市场环境十分残酷。“炼一吨钢不如一瓶矿泉水”的说法一时间甚嚣尘上。在这种环境下还要谈“回归主业”?人们的担心不无道理。

实际上,这种自我调整、主动调控的背后,是对经济规律的深刻洞察,更是对国企地位的深刻理解。过去,为了适应新的市场环境与经济形势的嬗变,中冶集团采取了多元化扩张战略,但也由此带来了一个个后遗症。并购冶炼企业,进军造纸行业,中冶集团在自己并不擅长的领域频频触礁。前车之鉴,让中冶人体会到中冶主业才是赖以生存的根本。中冶主业主要有五个板块:工程设计、工程施工、房地产、装备制造与矿产资源。对于这些主业的重要性,国文清阐释得很清晰:“中冶主业是我们的立足之本、根基之源,是主要利润来源,也是我们中冶人的‘看家本领’。我们绝大多数企业都有着几十年的历史,我们不应该也不可能舍弃主业,改变了主业,中冶不称为中冶,中冶的优势和特色将不复存在。”

理解国文清“回归主业”的思路,有必要回到当时中央企业的整体发展处境中。

“十一五”期间,通过投资新建和并购重组等外延式扩张,中央企业实现了快速发展。据统计,2006年至2010年间,中央企业固定资产投资总额近10万亿元,并购重组各类企业达2200多家。通过这些投资和并购,企业规模扩大,内部资源结构和经营形态发生了重大变化。业务结构从单一向多元转变,业务链条从产业链的某个环节向上下游延伸,业务布局从局限于一个区域向全国、乃至全球拓展。

然而从并购重组后的情况看,有些重组效果并不好,没有实现协同效应,原因在于没有深入推进实质性整合。有的企业在并购中存在重并购、轻整合的倾向,或者一段时间内只顾把外部资源归集进来,但整合顾不过来。还有少数企业并购时战略不清晰,很多是机会导向,或者选择目标时偏离发展战略,或者操作中对市场形势、产业发展前景、目标企业调查分析不深入、不充分,导致并购后背上大包袱。

那几年,央企跨界发展的新闻不断。钢厂去养猪、化工企业涉足金融、军工企业开商场、拥有自有土地的央企更是纷纷做起了房地产生意……尽管国资委三令五申要专注主业,但央企投资分散、“大而全”的问题仍很突出。有的企业“处处开花”,国民经济96个大类中涉足70多个;有的企业下设数百个法人单位,业务交叉混杂,内部同质化竞争严重。更有不少企业,始终对“聚焦主业”不以为然,认为企业以利润最大化为目标,只要能够实现国有资产保值增值,进入哪个行业应根据市场变化自主判断,不必一一划定具体的产业领域。

面对这种历史情势,2011年7月19日,国资委召开了中央企业内部资源整合经验交流与培训会。在那次培训会上,时任国资委副主任邵宁指出:“从跨国公司全球战略角度来看,更为重要的是将非主业、非战略性业务剥离出去。即使是盈利的业务,如果不符合公司发展战略,也要坚决退出。这是主动的战略撤离。对具体的企业而言,资源永远是有限的,必须集中资源,把好钢用在刀刃上。尤其是处于转型中的企业,主动剥离更为必要。”

为什么强调央企要专注主业?这是央企特殊使命所决定的。有“国家队”之称的央企,承担着在关键领域发挥国有经济控制力影响力带动力、参与全球竞争的职责。不管自己的主业定位,什么赚钱就一窝蜂去搞什么,哪块市场热就直奔哪儿,显然与国家发展央企的初衷不符。

“多而不专”、“主业不主”,确实影响着央企锻造核心竞争力。经过多年发展,央企在国内基本做到行业前三甲。然而这还远远不够,作为“国家队”的代表,企业究竟行不行,要到国际市场上去掂一掂。从这个角度看,央企的主业还不够强,从市场份额、盈利能力到核心技术、品牌价值,能称得上第一的不多。原本就存在差距,再不集中力量精耕核心业务,只会离国际一流企业越来越远。何况,那些在主业之外到处投资的企业,虽然一度赚了点钱,但最终形成稳定利润源的极少,其中不少项目反倒成了“出血点”。去产能是当前供给侧结构性改革的重要任务。部分过剩产能、“僵尸企业”,恰恰是前几年一些企业盲目投资导致的。

当前的经营实际和现状逼迫国文清冷静地思考和判断:必须学会扬长避短,注重优势互补,突出比较优势,构建中冶“回归主业”盈利模式。他给出的主要理由是:从外部看,一是社会大生产分工越来越细,专业化越来越强。中央企业基本上都划分了自己的“领地”,明确了主营业务,在铁路、石油、纸业等其他领域中冶不具备抢占的实力,也不符合国资委的要求。二是市场的风险和不确定性加大。管理链条越长,集中度越低,控制力越弱,稍一马虎就会陷入政府的“诱惑”和市场的“陷阱”,随着整个经济环境恶化,不管是政府还是国企,整个偿债能力都在减弱,很多诚信和承诺都会落空。当时,石家庄、秦皇岛、南京、横琴岛项目占用了中冶大量资金,和预期都有较大差距。三是规模利润的风险性加大。中冶的规模再大也不可能调控市场,微利和亏损的临界点,做好了挣点“小钱”,解不了“大渴”,广种薄收和薄利多销几乎没有抵御市场风险的能力,1600多亿的带息负债,二十来万人的人工成本,再大的市场和规模也难消化当前的固定成本。

从内部看,中冶主业是立足之本、根基之源,是主要利润来源,也是中冶人的“看家本领”。国文清说,中冶绝大多数企业都有着几十年的历史,我们不应该也不可能舍弃主业,改变了主业,中冶不称为中冶,中冶的优势和特色将不复存在。现在如果说中冶的成功,就在于我们在主业方面继续发挥着设计、施工企业的领军优势,它们发挥着“顶梁柱”作用,承担着支撑集团脱困脱险的重任;中冶的不成功在于在转型的过程中设计、施工企业之外过多过大地占用了集团整个资源,到现在有的成了短板和拖累。

正是在上述背景之下,国文清认识到,企业的转型发展必须在合理的边界之内。企业转型并不是转方向,不应该在延伸产业链与多元化发展的诱惑之下轻易将业务转移到其他行业与领域中去,而是应当反其道而行之,将人才和资源向产业链的关键环节和高端集中,向提升核心竞争力和运营力集中,向创造新优势部位集中。转型是为了提升,转型的出发点和落脚点根本上是提升核心能力、提升优良品质。也是在这种思路之下,占据产业链高端的设计类企业,此后成为中冶集团优先发展、优先支持的企业。

从这一指导思想出发,在未来几年里,中冶集团方向性和框架性的想法是:把握主营业务方向不动摇,瞄准兄弟企业差距不放松,保持十万人左右的队伍,稳定在年100亿元左右的利润。

理解国文清“回归主业”的思路,有必要回到中国钢铁行业的产生和中冶冶金建设事业70年的历史与光荣,才能深刻认识到中国不能没有自己的冶金建设国家队。

作为一个国家的重工业基础,钢铁制造业一直被许多国家视为国民生产中的重要环节。钢铁是工业化的基础,是实现中华民族强国梦的基础。一个多世纪前,正是由于没有足够的钢铁,中国才无力抵御洋枪洋炮的侵袭,丧权辱国,任人宰割。鸦片战争失败后,有识之士掀起轰轰烈烈的洋务运动。张之洞创立汉阳铁厂,才建立起非常羸弱的钢铁产业。抗日战争期间,日本本土年均钢产量达到500多万吨,而中国年均只有约5000吨,日本钢铁产量是中国的1000倍左右。中国钢铁产业的极度落后,不言自明。

1948年,辽宁抚顺矿务局工事事务所(中国五冶前身)建厂成立。抚顺解放后,这支队伍受命参与国家重点工程抚顺铝厂、吉林电石厂、吉林染料厂、吉林肥料厂、吉林铁合金厂等工程建设。同年2月19日,在经历18个小时的激烈鏖战后,东北人民解放军全歼国民党守军,一举解放钢铁重镇鞍山。这里的鞍钢,始建于1916年,前身是日伪时期的鞍山制铁所和昭和制钢所。一年后,鞍山钢铁在废墟上开工,依靠当时鞍钢基本建设系统(三冶前身)进行了大规模技术改造和基本建设。当时的建设者们,在共和国黎明到来的前夜,点亮了中冶集团的历史开端。

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被誉为“共和国工业面包”的钢铁事业,为新中国经济建设作出巨大贡献。新中国成立的那一年,全国的钢产量只有15.8万吨,但受当时的条件限制,想多生产钢也多不了。在这一年,从一片废墟上刚刚复工生产的鞍钢,生产了9.97万吨钢;到1954年,全国的钢产量达到223万吨,其中鞍钢生产了103.92万吨,撑起了共和国钢铁工业的半壁江山。

“一个粮食,一个钢铁,有了这两样东西,就什么都好办了。”共和国的主要缔造者毛泽东对钢铁有着难以释怀的情结,也对新中国钢铁工业乃至整个工业的发展寄予着厚望。20世纪50年代初期,为建设武汉钢铁基地,众多有志之士饮马长江,聚集青山,拉起了中国一冶的大旗;50年代后期,为建设包头钢铁基地,一批热血青年离开故土,亲手让一座座恢宏厂房在广袤草原拔地而起,也掀起了二冶的历史序幕。

“超英赶美”是1958年前后毛泽东所提出的口号。随后,全国在“以钢为纲”的口号之下又开始了大炼钢铁运动。在受到大跃进浮夸统计数字的鼓舞下,毛泽东在1958年则又提出了较为著名的提法——“十五年超英,二十年赶美”,这里指的就是钢铁产量。

1959年中苏交恶后的一系列事件引起毛泽东的高度警觉,他首选以西南为重心的“大后方”建设,在四川西南端的攀枝花和甘肃酒泉建造钢铁基地。与此同时,毛泽东提议开展“三线建设”。1964年5月,毛泽东在中南海菊香书屋召开中央政治局常委会议,毛泽东说:“第一线是沿海,包钢到兰州这一条线是第二线,西南是第三线。攀枝花铁矿下决心要搞,把我们的薪水都拿去搞。”

1964年,毛泽东一声令下,全国各地抽调的5万多名职工随即日夜兼程,从鞍山、武汉、包头等地迅速汇集攀枝花,攀枝花从此进入了紧张而又隐秘的大建设时期。攀枝花钢铁基地是“三线”建设的重中之重。毛泽东曾说,“攀枝花钢铁厂还是要搞,不搞我不放心。没钱,把我的工资拿出来”。三线总指挥彭德怀向徐驰介绍:“毛主席说了,‘攀枝花建不好,我睡不好觉’”。

在攀枝花,“西部铁军”十九冶风餐露宿,在2.5平方公里的坡地上建成了一座享誉世界的“象牙微雕”钢城。

70年代末,上海宝冶跟随改革开放的哨音,投身宝山钢铁基地的现代化建设之中。在吵得最凶、要宝钢停建的时候,邓小平同志到上海找常委谈话。他说:“宝钢国内外议论多,我不后悔,问题是要干好。”中国钢铁事业到了宝钢,找到了新的发展模式。宝钢发展的具体模式就是:利用世界最先进的技术,引进、消化、创新,大批量、高质量地生产大型化、自动化装备;重视人才;厂址放在能够停大船的沿海,依靠国内国际两个市场,进口矿石,出口产品。这是适应经济全球化的开放模式。

从武钢、包钢、太钢,再到攀钢、鞍钢、宝钢,无数中冶人厉兵秣马,转战大江南北。一座座崛地而起的钢铁基地,串联起了中冶集团正式成立之前的历史长河,也书写了共和国钢铁事业的变迁史。

都说岁月无情,可世上有一些东西,不会被无情的岁月埋没。历经七十余年沧桑,这些中冶人建设的钢厂,一座一座散落在祖国大地上,所承载的那段历史依旧厚重。

1982年,经国务院批准,隶属于冶金工业部的中国冶金建设公司正式成立。1994年,根据国家组建“大集团、大公司”的设想要求,经国家批准,经贸委和冶金部以中国冶金建设公司为核心,将部属的部分设计院、勘察院和施工企业以企业联合体的形式组建了中冶集团。2008年12月,中冶集团发起设立中国冶金科工股份有限公司,并于翌年9月在上海、香港两地成功上市。

回望中冶集团的历史,中冶可谓与中国钢铁产业一路同行,荣辱与共。钢铁产业的发展兴衰,也关乎中冶集团的命运沉浮。而钢铁产业的发展兴衰,又与中国宏观经济的走向息息相关,成为中国经济实力的重要标志。

中国人口基数大,底子薄,发展时间短,虽然民企在中国的发展过程中也有一些贡献,但多数急功近利,无利可图时就会撤出。在中国,关键时刻还得靠国企。只有国企,才能从根本上保证全国人民的利益。而钢铁价格下跌,只有国有企业才能保住钢铁力量的存在,保证国家实力。

党的十九大后,习近平总书记第一次离京考察,在考察徐工集团重型机械有限公司时强调,国有企业是中国特色社会主义的重要物质基础和政治基础,是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”。要按照党的十九大部署推动国有企业深化改革、提高经营管理水平,使国有企业成为贯彻新发展理念、全面深化改革的骨干力量,成为我们党执政兴国的重要支柱和依靠力量。这一表述深刻回答了新时代背景下国有企业与中国特色社会主义经济的关系,为新时代全面深化国有企业改革提供了思想遵循和理论引领。

国有企业是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”,是指国有企业在社会主义制度建设与新时代经济发展中起支撑作用。正确理解国有企业与中国特色社会主义经济的关系,充分认识国有企业是中国特色社会主义经济的“顶梁柱”作用,是贯彻新发展理念、全面深化国企改革的基础与前提。

从来源看,社会主义政权是以国有经济为支撑起步的。由国家政权力量改造旧有经济,产生了全新的经济成分,建立了比较完整的工业体系,特别是基础工业,直接为社会主义国家政权服务。建国60多年来,没有钢铁国有企业的支撑,就没有国家的经济安全、政治安全和国防安全。

从国际竞争看,国有企业是参与国际经济竞争的主体和主导力量,是“一带一路”建设中的主力军。以中央企业为代表的中国企业在国际市场上集体崛起,显示出我国国有企业在参与国际竞争中的主体地位和优势,显示出我国国有企业在培育具有全球竞争力的世界一流企业进程中的强大竞争力。

从社会责任看,国有企业是整个经济的领导成分,对其他成分起表率、示范作用。在履行主导经济职能,在维护市场秩序、保护国家安全、承担社会责任上起带头作用,在必要的时候为整体利益牺牲个体利益,完成党交给的任务。此外,国有企业在稳定物价、保证供给、支持救灾、国防安全和援藏援疆援青等方面,都发挥着显著作用。

站在历史的台阶上眺望,七十年来,中冶集团作为新中国最早一支钢铁工业建设力量,见证和书写了中国钢铁工业从无到有、从小到大的历史画卷,并以“中冶人用心铸造世界”的品质,在国内90%、国际63%的冶建市场展现了中冶人的骄傲与自豪。

后来,国文清在回忆“回归主业”的战略抉择时说:这既是“美好中冶”的历史传承,又是主业内涵的丰富发展,更是再攀高峰的深化推进;是一个从量的积累向质的飞跃的新阶段,是一个从夯实基础到突破拔尖的新时期。现在,中冶将积极利用战略重组的机会,围绕核心主业,打造世界一流的核心技术,世界一流的专业化品牌,世界一流的城市和产业发展系统解决方案提供商、工程项目全生命周期服务商,把中冶建设成为具有国际竞争力的世界一流综合性工程公司。这是对习近平强调的国有企业是国家综合实力的深刻理解与执行。用国文清的话来说,这是中冶集团最想做成、必须做成、能够做成的事业,也是几代中冶人百折不挠、矢志不渝、坚定不移追求的目标。

可以看出,“9·5”会议提出“回归主业”,简单而朴实的四个字,涵盖了对于历史的反思与面向未来的转变,也蕴含了对于企业改革发展与转型升级的深刻认知,更是对中国特色社会主义“顶梁柱”的使命认识。从此,“回归主业”成为响彻中冶集团前进路途中的主旋律。

 

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三、大调研、大讨论与大解放

 

“9·5”会议的成功召开,犹如一束光,在海雾弥漫中照亮了中冶集团航行的方向。尤其是国文清在会议上的发言高屋建瓴又振聋发聩,就像巨石投入静寂湖面,迅速在整个中冶集团乃至中央企业系统荡起巨大的涟漪。

很快,时任国务院国资委主任王勇看到了这篇发言。一向对中冶集团发展十分关心的他这一次在报告上作出了重要批示,充分肯定国文清工作报告所提出的举措和要求,并勉励中冶集团领导班子统一思想、坚定信心、科学发展,带领中冶再创辉煌。王勇在批示中指示:“请邵宁、金阳、建民、卫东同志阅示,文清同志的讲话很好、很实、很有针对性,既有要求也有措施,企业主要领导就是要敢抓、敢管、讲正气!希望中冶领导班子进一步统一思想,加强团结,把这些措施和要求贯彻落实下去,扎实推进,要坚定信心,科学发展,把中冶从低谷中解脱出来,实现又好又快发展,再创中冶辉煌!”随后,时任国务院国资委副主任金阳随后也对国文清报告作出批示:“请亚晨并相关局处同志阅,二局要按主任批示精神支持帮助中冶。”

而随着“9·5”会议的结束,在中冶集团内部,从领导层到基层,从集团层面到子企业层面,一场关于中冶集团未来发展的大讨论轰轰烈烈地展开了。

让我们先从国文清的足迹谈起。会议甫一结束,国文清就马不停蹄地开始了全集团层面的调研,甚至赴多家子公司现场办公。

历史充分证明,调查研究从来都是我们的传家宝,解难题、出政策、定目标,都需要建立在充分的调研基础上。国文清的调研不是只按规定路线走马观花,只看精心准备的样板,只听照本宣科的汇报,而是瞄准“深、实、细、准、效”,轻车简从,听取多方意见,掌握全面情况,提出可行办法,真正做到听实话、摸实情、办实事、见实效。

2012年9月20日,辽宁大连。国文清先后来到旗下的中冶焦耐与中冶北方调研指导工作。以冶金焦化与耐火技术为王牌的中冶焦耐,前身是重工业部于1953年成立的鞍钢黑色冶金设计公司。在这里,国文清再次强调,要专注主业发展,时刻不能放松,要保持“国内第一,国际一流”的地位,在某些项目、某些领域,要做到可以通过技术优势、行业优势、标准制定等方式调控市场。同时,要具有更开阔的视野,要努力做到“跳出行业看行业,跳出企业看企业”。在中冶北方,聚焦主业、做强做精同样是国文清反复强调的主题词。

9月21日,国文清又匆匆赶到辽宁鞍山,来到中国三冶集团调研,也顺便参加万水河畔举行的中国三冶成立60周年庆典晚会。那一天,晚会最后,国文清与全体演员在舞台上合唱了中冶集团歌《奉献辉煌》,唱出了中冶人面对未来的新风貌。

半个多月后的10月12日,北京,国文清来到中国恩菲集团现场办公。这是他赴子公司现场办公的第一站。彼时,多晶硅业务已经占中国恩菲的半壁江山,由于价格与市场原因,令中国恩菲发展面临巨大压力。国文清指出,问题已经形成,就要积极自救。他要求中国恩菲转变思想认识,一定不能幻想暴利,一定要回归理性。从现在开始就要立足于强管理、降成本,努力达到管理水平一流,在同类企业中领先。与此同时,不要因多晶硅的困难,束缚和影响恩菲的整体业务发展。

10月26日,国文清又赶赴中冶京诚集团调研。受国际金融危机、国内经济形势和钢铁产能过剩等因素影响,中冶京诚的生产经营曾遇到了前所未有的困难,多年来积累形成的一些深层次矛盾和问题凸显爆发,使中冶京诚处在了攻坚克难的关键时期。国文清要求中冶京诚回归主业,打造核心技术、加强核心力量,构建企业自身独特的盈利模式,向市场提供深度开发的产品和成套的服务,继续保持设计企业在内部管理上的优势,同时进一步向施工企业学习有效、高效地开发市场。

此后,11月13日调研珠海的多个项目,12月5日视察巴布亚新几内亚的瑞木镍钴项目,12月13日前往中冶建研院新加坡公司考察……。从南到北,从国内从海外,一系列紧锣密鼓的行程描画出了国文清在2012年下半年的密集工作状态。而就在国文清不辞辛苦地赶赴基层调研考察的同时,在各个子企业,学习“9·5”会议的活动也如火如荼地开展起来。

上海,中冶宝钢技术。在“9·5”会议结束两天后的9月7日,公司便迅速召开领导办公会。9月10日,又召开公司机关部室及分子公司负责人会议,组织与会人员观看了《中冶2011年股东会交流问答片段》视频。时任董事长刘安义提出了十条要求:一是密切关注当前经济形势变化,切实增强忧患意识和责任意识;二是切实增强过紧日子的意识,厉行勤俭节约,开源节流;三是加大市场开拓力度,促进发展转型,积极探索和实践新的创利模式;四是积极开展好管理提升活动,尤其是要切实抓好效率提升、降本增效等专项提升工作;五是加强内控和全面风险管理工作;六是做好已完未结工程项目的清理工作;七是加强存货和应收账款的管理;八是要严控人员编制和人工成本,优化内部分配结构;九是要加强领导干部的作风和纪律要求,严格规范领导干部职务消费;十是要统一思想,坚定信心,克服困难,全力完成今年各项目标任务,并为明、后年各项工作做好应对准备。

同一天,四川成都。五冶集团召开会议,组织川沪两地两级公司班子成员及全体中层管理人员,认真传达学习国文清关于“树立正气、破解难题、提升管理、稳健发展”的重要讲话。从五冶集团的自身实际出发,董事长程并强指出,要在巩固提升冶金优势的前提下,从冶金领域向民建领域转型,由一般施工项目向高端施工项目、资金运作类项目提升,并加快研究组织机构改革,完善政策机制配套,推动战略落地。与此同时,要坚持“忠诚为先、业绩为重”的用人标准,做好三年换届竞聘,把忠诚企业的优秀人才选拔到各级领导岗位,为年轻骨干提供实现梦想的舞台,同时把公司急需的外部高端人才吸引到企业来,再造企业新优势。

辽宁,大连。9月10日上午,中冶北方召开领导班子会议,根据会议记录传达了“9·5”会议各位集团领导的主要讲话精神。10月12日下午,中冶北方公司领导班子又进行了正式文件的全文传达学习,深入领会集团领导讲话对指导集团走出困境的重要意义。随后,会议精神被传达到了主要职能部门负责人,保证了“9·5”会议精神在中冶北方的全面深入地贯彻执行,进一步确立了中冶北方作为设计类企业未来的发展目标和发展方向。

武汉,一冶。2012年9月13日,一冶集团召开党委中心组专题学习会,许多班子成员专程从国外和外地赶回来参加。这次专题学习会深刻分析了公司当前面临的形势以及存在的问题和困难,并围绕转型发展、管理提升、应收账款清欠、廉洁自律、降本增效等问题进行了讨论,进一步统一了思想、明确了工作思路。

北京,中冶建筑研究总院。2012年9月12日,建研院召开全院经营工作会,院领导班子成员、职能部门正副职、二级单位班子成员共计145人参加。会议传达学习了集团领导在“9•5”会议上的讲话,并按照会议要求对总院下一步的经营、科研、生产、管理等工作进行了全面部署。从9月14日起,公司又先后召开三次院务会,结合总院发展的实际情况,深入探讨具体的贯彻落实方案。11月16日,公司又召开院领导班子专题民主生活会,深入研究贯彻落实“9•5”会议和规范职务消费管理、落实降本增效措施工作会议精神的工作方案。

与此同时,院党委专门组织召开了三个层面的座谈会。一是组织召开包括全院党总支或支部负责人、民主党派代表、工会委员、职代会代表等60余人参加的座谈会。二是组织召开院历届院模范工作者、个人一等功获得者、总支或支部纪检委员30余人参加的座谈会。三是组织召开20名青年员工代表参加的座谈会。在座谈会上,广泛听取了与会代表对院领导班子及班子成员的意见和建议。最终,建研院形成了《关于贯彻落实9月5日集团企业负责人会议要求的情况汇报》并上报集团。

除了上述子企业之外,围绕“9·5”会议精神这一主旋律,中冶集团旗下诸多子企业也从各自的实际情况出发展开了对企业发展的反思与讨论,演奏出了一首热烈而昂扬的多声部乐曲。中冶财务于9月7日召开资金部、财务公司全体员工大会,会议要求会后将集团领导讲话全文下发给各部门,要求大家认真学习深刻领会,并结合各自的重点工作情况深入研究,制定实施策略。同时,会议根据企业负责人大会精神,对财务公司和资金部下一步的工作进行了布置,要求各部门在加快工作调整交接的基础上,以全面完成年度任务指标为中心,盘点各项工作完成情况,抓紧落实。在中冶国贸,继9月17日召开中层干部大会,学习传达了企业负责人会议精神后,公司领导干部又于11月深入学习、认真对照企业负责人会议部署的重点工作,逐项进行自查梳理,找准存在的突出问题。上海中冶医院从11月起开展了规范领导职务消费、严控人员成本、加强应收账款和存货管理等活动,全面推动医院转型、推进医院长期稳定发展,力求创新医院管理模式,拓展医院发展能力。

在那一时期,集团高层的调研考察与基层企业的贯彻落实,在中冶内部交织进行。当然,思想认识的转换与统一并不是一蹴而就的,尤其是对这样一个经历过沉重教训的庞大企业来说。在学习“9·5”会议精神的过程中,也出现过许多不和谐的杂音。但是一个不容置疑的事实是,整个中冶集团的精神面貌正在发生着显著的变化。

终于,那一年年底,随着各单位学习活动的暂时告一段落,检验整个中冶集团的时刻到了。

从2012年12月17日起,中冶集团开启了对42家子公司落实“9·5”会议部署情况的全面大检查。为确保那次综合检查的实际效果,中冶集团专门成立了由时任党委副书记、纪委书记、监事会主席单忠立担任组长的综合检查工作领导小组,负责指导协调各项检查工作。在检查中,领导干部亲属回避制度等纪律性要求执行情况以及规范领导干部职务消费工作情况成为重中之重。

当时,领导小组下设三个检查组,分华中华东片区、华北东北片区、西南西北片区共三个片区开展检查。为了提高效率,领导小组分别在北京、武汉、重庆召开片区检查会议,全面听取42家子公司的工作汇报。在此基础上,各检查组还重点抽查了12家子公司,与53位子公司领导班子成员、49位子公司中层干部、17位纪检监察干部和普通员工进行座谈。在这一过程中,累计查阅的文件、会议记录、财务台账等资料多达2400多份。

这一次全面检查,是一次企业精神风貌的大检阅,可谓卓有成效。从检查情况看,42家子公司对“9·5”会议部署高度重视,贯彻落实比较到位,各有特色、成效明显。不过从整体上看,仍存在着成效不平衡的局面,仍需下大力进一步统一思想,提高认识,持续深入推进思想观念大转变、作风建设大加强、基础管理大提升与重点工作大突破。而在这次检查中,中冶集团针对领导干部亲属担任重要职务和关键岗位问题进行了清理整顿,累计排查各级领导干部3103人次,其中查出43位领导干部亲属在所属企业和关联企业任职,先后对31名不符合规定的任职进行了调整,整肃企业的决心由此可见一斑。

结构调整不是免费午餐,中冶人知道高速度低质量的发展必须结束了。为了化解过剩产能,优化产业结构,必须付出一些代价,承受一些阵痛。中冶人开始明白,整个中冶集团就像一棵大树,看起来枝繁叶茂,然而旁枝横生、杂藤绕树,使得主干不兴。只有该砍则砍,该削则削,让阳光与雨水更多地汇聚到主干上,大树才能往高处生长。

这场历时三个月的企业发展方向大调研、大讨论,从学习“9·5”会议精神开始,其间又经历了对“十八大”会议精神的贯彻落实,从领导干部问题的整治、企业管理制度的变革到企业发展战略的统一,令整个中冶集团思路日渐清晰。而最深刻的变化,在于人心。曾经淤泥拥塞的河道被疏浚,支离散乱的细流终于浩浩荡荡,百川归海,凝聚起改天换地的新力量。


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第三章 突围:搬掉“三座大山”

 

改革既是中冶集团摆脱所处的严重困境、摆脱高速度束缚、摆脱亏损状态,实现从困境中奋起的唯一选择,又是融入时代发展潮流的必然选择。就在企业发展大讨论热火朝天地掀起之时,中冶集团业以改革的思路,开始向头上的“三座大山”宣战了。

面对“三座大山”,国文清抛出斩钉截铁的话语:“让困难企业早日脱困,要为‘僵尸企业’找到合适的‘墓穴’、早日‘入土为安’。”此时的中冶人很清楚,这是一场艰苦卓绝却别无退路的攻坚战,唯有破釜沉舟,背水一战。搬掉“三座大山”,实质上一场去产能、去杠杆运动,是一场结构性改革。中冶人以放胆争先的勇气突破束缚发展的条条框框,依靠改革创新排除阻力、披荆斩棘,杀出一条“血路”。轻与重、缓与急都考验着中冶人的智慧和能力。

金融危机过后,中国的需求结构已接近高收入国家的形态,但供给结构还停留在中低收入国家的阶段。新旧动能转换,势在必行。在新的动能形成前,必须出清低效、落后和过剩产能。中冶集团在2012年便开始了整枝削杈,比全国性新旧动能转换,要早三年。

改革之舟即将驶过暗礁险滩,前方是折戟沉沙还是潮平岸阔,胜败在此一役。

 

一、壮士断腕

 

金融危机过后,面对我国经济供需矛盾愈发突出的状况,一场新旧动能转换的运动,势在必行。

然而,解决问题不能简单地压缩需求,而是要提高供给的层次。提高供给的层次,可以有如下几种路径:一是产品研发投入要增加,二是提升装备水平,三是商业模式创新,四是要保证好的市场环境,五是解决投资动能的问题,等等。

在新的动能形成前,落后产能以夕阳产业、病态企业甚至僵尸企业形式存在,占用着有限资源和稀缺生产要素,降低经济整体全要素生产率,扭曲资本和劳动等要素价格,推高企业和增长成本,使得传统经济发展方式得以延续。因而必须出清低效、落后和过剩产能。对此要不破不立,不塞不流,不止不行。

面对供给侧结构性改革的严峻性,有的企业认识得早,行动得早,有的则认识得迟,行动得迟。多数企业是在中央组织供给侧结构性改革以后开始新旧动能转换的,而中冶集团在2012年便开始了,比全国性新旧动能转换要早三年。

在“9·5”会议上,国文清曾指出,产业结构调整必须扬长避短,注重优势互补,突出比较优势,构建中冶“回归主业”盈利模式。产业链延伸和多元化发展是有合理的“企业边界”和“经营范围”的,转型不是转方向,不是把业务转到其他领域去,而是把人才和资源向产业链的关键环节和高端集中,向提升核心竞争力和运营力集中,向创造新优势部位集中,转型是为了提升,转型的出发点和落脚点根本上是提升核心能力、提升优良品质。这样一来,搬掉“三座大山”就成为开山之战。

首先搬掉的大山,是中冶恒通。

自2010年底全面停产后,资金链断裂的中冶恒通始终气息奄奄,难有起色。停产半年后的2011年7月14日,中冶恒通举行了职工代表大会。那次会议上,公司决定由于生产经营发生严重困难,无法恢复生产继续经营,根据《中华人民共和国劳动合同法》等法律法规的规定,公司在听取公司工会意见后,经向当地劳动行政部门报告,决定进行经济性裁员。

当时,在做出经济性裁员之前,中冶恒通就已经开始通过劝退等方式让员工主动辞职,并规定签署自愿离职书的员工可以领取一定数额的补偿金。相比经济性裁员,选择主动辞职的人可以多获得3000元补偿。

而就在这次职工代表大会举行的前一天,中冶集团在官网上刊登了《关于中冶恒通的有关情况说明》,针对中冶集团投资中冶恒通亏损一事进行了详细说明,这是中冶集团自有关媒体报道其投资中冶恒通亏损以来,首次正式回应媒体报道。说明里这样写道:因中冶恒通资产处置事宜还在商洽中,资产损失额有待处置后才能最终确定。中冶集团正在抓紧对中冶恒通的处置。

中冶集团之所以如此迫不及待,还有另外一层背景。两年前,中冶集团在重组改制设立股份公司时,未将中冶恒通纳入上市公司。当时,中冶集团在招股书中承诺,中国中冶上市后的24个月内,拟通过转让所持中冶恒通的公司股权等方式进行处置。中冶集团上市的时间是2009年9月,而此时距离承诺转让期限仅2个多月。眼看大限将至,中冶集团能否将这烫手山芋如期转让?

当时,国资委正积极推进与鼓励央企之间的重组整合。2011年7月召开的中央企业内部资源整合经验交流与培训会上,邵宁便指出:“由于央企业务领域宽广,一个央企的非主业资产符合另一个央企的主业发展需要,或者一个央企的非优势业务是另一个央企具有竞争优势的,因此,国资委鼓励这样的央企之间开展重组整合。”国资委的政策支持,给中冶集团提供了重组整合的契机。然而转让的过程,可谓波折重重。

当时,河北钢铁集团旗下的唐山钢铁曾有意接受中冶恒通。唐钢的高层领导曾多次来中冶恒通考察,但当时开出的条件之一是不要工人。双方也曾进入漫长的洽谈阶段,最后还是以失败告终。

而在中冶集团看来,曾经短暂接管中冶恒通的港中旅是一个理想的对象。港中旅集团具有丰富的钢铁企业管理经验,其在河北唐山投资控股的唐山国丰钢铁有限公司,年产750万吨钢、720万吨铁、580万吨轧材,是中国最大的热轧带钢生产商。当时,中冶集团的初步意向为,对中冶恒通现有全部资产负债进行评估调账后,免除债务本息63.57亿元,免除债务后,中冶恒通总资产为24.39亿元,总负债为23.59亿元,资产净值为0.8亿元,然后将中冶恒通全部资产负债无偿划转至港中旅集团。港中旅继承银行负债18.9亿元及银行贷款之外的流动负债4.7亿元。

然而相当一段时间里,港中旅对中冶恒通也兴意阑珊,无意接手。实际上,2010年12月港中旅在托管中冶恒通仅三个月后便鸣金收兵,原因之一便在于当时发现中冶恒通企业内部的问题重重,短期内难以改善。因而对于港中旅来说,中冶恒通也无异于一个十分棘手的烫手山芋。

但是对于中冶集团而言,一旦重组不能成功,中冶恒通便只能实施破产,这将给中冶集团带来更大的损失。由于中冶恒通绝大部分非流动资产已经对外做了抵押,如果采取破产清算处置资产,需要获得债权人放弃权利主张,否则这部分非流动资产不能纳入清算资产范围。中冶集团由于为中冶恒通提供了贷款担保,担保部分的债权人会继续向中冶集团追偿,将使中冶集团的损失比无偿划转进一步增加。

最终,经过长达一年多的反复商谈,中冶集团终于与港中旅集团达成了协定。2012年3月,国务院国资委作出《关于中国冶金科工集团有限公司所属中冶恒通冷轧技术有限公司资产划转问题的批复》,同意中冶集团将所持中冶恒通全部股权无偿划转给中国港中旅集团公司。后来,港中旅集团之所以最终愿意接受恒通,主要是恒通公司与国丰钢铁产品上下游关联度较高,进行重组能使发行人钢铁业务发挥上下游产业链优势,提高发行人及恒通公司的核心竞争力。

2012年10月,就在“9·5”会议结束后不久,中冶恒通的相关工商变更手续办理完成,第一战尘埃落定。而在中冶集团与港中旅集团为中冶恒通的重组事宜反复磋商的同时,剥离中冶纸业的战役也打响了。

2013年2月28日上午,北京,小雪。还未入春的时节,天气仍然料峭凛冽。

在国文清的主持下,一场纸业集团整体划转座谈会正在召开。这是一次临别践行,充满了沉重的感怀与叹息,也有着对于未来的美好设想。因为几个小时之后,中冶纸业就将被整体划转至中国诚通集团。

在那次座谈会上,国文清的发言显得尤为语重心长。他表达了对中冶纸业的难舍之情,阐述了中冶纸业重组的重要意义、推进历程及相关原则。他说:“中冶集团如果继续经营纸业,只会耽误中冶纸业的发展机遇,消耗掉干部员工美好的职业发展前程,甚至给中冶集团的发展造成巨大负担,拖累集团持续发展。再捆在一起,不仅中冶纸业死,也会拖得中冶集团死。”

座谈会上,中冶纸业集团董事长徐向春可谓心情最为五味杂陈的那一个。他回顾了自己见证经历的中冶纸业集团发展历程。在中冶集团经营纸业的7年多时间里,集团领导非常重视纸业的发展,在人力和财力上给予了大力支持,广大干部员工也付出了艰辛的努力,做了大量的工作,但由于市场、管理等多方面原因,导致未能达到预期效果。对此他感到惋惜,并表示纸业集团将认真总结经营纸业的经验教训。在发言的最后,他用“酸、甜、苦、辣”4个字表达了自己对中冶纸业即将离开中冶集团的多味感受,为纸业集团干部团队离开中冶感到不舍;为纸业找到了较好的出路、中冶集团止住了损失感到欣慰;为纸业板块经营失败感到难过。

几个小时之后,中冶集团与中国诚通集团签订正式协议,中冶纸业集团以央企内部资源整合方式整体并入中国诚通集团。这是国务院国资委按照“聚焦主业”发展要求,在2013年主导的第一个央企内部资源整合。

相比处置中冶恒通时中冶集团与港中旅集团漫长的磋商过程,中冶纸业的重组整合显得尤其顺利。在当时,与中冶同时进军造纸行业的诚通集团是唯一一个以林浆纸生产、开发为主业的央企。经过多年磨砺,诚通集团旗下拥有了岳阳林纸、冠豪高新、粤华包B等多家上市公司,在发展纸业方面拥有管理、市场布局、技术等综合优势。并入诚通,这是解决纸业集团当前所面临困难的最好方案和出路。

当然,中冶纸业重组的顺利与国资委的支持也紧密相关。就中冶纸业的重组整合事宜,时任国资委主任王勇曾先后五次作重要批示,邵宁、孟建民副主任多次召开协调会研究,国资委也给予了巨大的资金和政策支持。对于中冶纸业的重组,国资委要求做到两点,一是资产全部无偿划转,二是人员全部划转。在国资委的主导和支持下,重组工作进展顺利,推进速度快。当时,纸业集团有些干部员工在中冶集团工作时间长,对中冶的感情比较深,希望能继续留在中冶,但集团从改革发展的大局和顺利推进重组整体工作的需要出发,将纸业集团全部资产和员工均并入诚通集团。

一周后,国资委于3月5日作出批复,同意中冶纸业集团100%国有产权无偿划转至中国诚通,中冶将对中冶纸业2012年3月1日前的15.65亿元债权无偿转划至中国诚通。中冶集团在搬掉“三座大山”的战役中,再下一城。

在成功重组整合中冶恒通与中冶纸业之后,曾经的“三座大山”便只剩下中冶葫芦岛有色集团。然而这是最难啃的一块硬骨头,其艰难程度,出乎中冶人的想象。

 

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二、葫芦岛的生死突围

 

2012年末,葫芦岛有色资产负债率高达241.68%,严重资不抵债,成为庞大的“僵尸企业”。而早在2012年2月,中冶集团便成立了葫芦岛有色解困工作小组。当时工作小组所面临的首要问题是,该以何种方式处置葫芦岛有色?

当时,锌业股份已经连续三年亏损,正处于退市的生死线上。如果破产重整工作不能在2013年完成,就将被迫退市。要知道,央企退市将会在国内乃至国外造成巨大影响。时间刻不容缓,情况纷繁复杂,危机一触即发,中冶又该如何打赢这场攻坚战?

一开始,中冶集团与辽宁省国资委、葫芦岛市多次沟通,拟定出了技改投资、异地搬迁、股权转让、破产清算和破产重整等多个脱困方案。后来,中冶集团多次召开会议对多个方案反复论证、认真比选,认为技改投资、异地搬迁等方案无法解决企业根本性问题,未来极有可能再次陷入危机,巨额投资将血本无回;股权转让方案已错失时机,不具操作性;破产清算会对地方经济发展产生负面影响、危及社会稳定,企业资源无法有效利用。在上述五个方案里,破产重整是最合适的。

面临中冶葫芦岛有色金属集团的破产,中冶人经历了一场历史考验。国有企业能不能破产?从实际情况来看,葫芦岛有色在局部已经具有“僵尸企业”特征,然而长期在“死不了,死不起,死而不僵”的状态中徘徊。如何处置“僵尸企业”是中冶需要破解的主要难题。

国外处置“僵尸企业”大多借助司法机制,让其破产退出。我国虽已制定《企业破产法》,但依法破产退出市场的企业却很少。中冶葫芦岛有色与其他“僵尸企业”同样存在以下几个方面原因:首先,以银行为代表的债权方,不愿意推动“僵尸企业”破产。其次,地方政府的干预,地方政府根本就不希望看到企业破产退出,主要是基于税收和就业的考虑。第三,“僵尸企业”破产受理难,法院不愿意受理破产案件。破产案件行政协调成本太高,特别是国企破产,债务清偿、职工安置、维护稳定,每一件事都不简单。第四,企业破产的司法程序漫长繁琐。这些问题,中冶集团都遇到了。

面对上述境况,国文清指出,优胜劣汰是市场经济原则。我们搞的是社会主义市场经济体制。经济体制改革就要完善产权制度和要素市场化配置,实现产权有效激励、要素自由流动,企业优胜劣汰。现在什么都试过了,只有这条路了。不过,一定要给它找到合适的墓穴。

在处理“僵尸企业”方面,中国的经验并不多。而美国确有这样成功的做法。二十世纪八十年代,美国东方航空公司在申请破产的情况下仍获准继续飞行,从而拖垮了美国航空业。2007年次贷危机爆发,将美国企业再次拖入严重亏损的困境。吃一堑长一智,美国开始采取区别对待的方法。美国政府及金融部门认为,如果不加区分地支持所有企业,只会使危机进一步加剧,并且降低增长率。因此他们首先甄别不同的“僵尸企业”。对那些确实扭亏无望的企业,放任其通过破产渠道退出市场,或通过破产重整实现再生。

日本和欧洲各国在处理“僵尸企业”问题上也积累了一些经验教训。从各国处置“僵尸企业”的实践来看,能否准确识别“僵尸企业”,及时采取处置措施,缓解行政干预与市场机制的冲突,平衡好社会稳定与改革之间的关系,是能否成功处置“僵尸企业”的重要因素。

当时,中冶集团围绕葫芦岛有色金属集团破产重整会议,召开了一次又一次。据有人统计,党政联席会至少开了50次以上。面对危机四伏的严峻形势,中冶集团痛下决心,决定对葫芦岛有色及锌业股份实施破产重整。

葫芦岛有色将破产重整!听到这个决定,当时很多人目瞪口呆。在许多人的心目中,破产就代表着一个企业的死亡。“央企破产,这不是宣布企业死刑嘛,你们自己说得出口?”当时,甚至有地方领导反过来劝导中冶集团领导。

实际上,在企业发展面临困局之时,破产重整借助市场手段,通过法律途径平衡债权人、出资人、职工等各方利益,既可合理有效地配置企业和各类社会资源,实现法律框架下的股权和债务重组,化解企业风险,使企业从困境中获得新生。与此同时,破产重整又能在法定程序保障下最大限度维护企业和社会稳定,有效激发企业管理人员和熟练产业工人活力,发挥企业人力资本优势。

事关重大,必须请求上级党组织。2012年11月6日,时任国务院国资委主任王勇主持召开国务院国资委第220次党委会。会议做出决定,同意并支持中冶集团上报的解困方案,从此拉开了以破产重整方式处置“僵尸企业”的序幕。

为了给锌业股份恢复上市抢占时间,国文清亲自担任领导小组组长、张兆祥总经理任工作小组组长,两级专项小组迅速开展工作。经过工作小组夜以继日地工作,在不到两个月的时间内,中冶集团依次取得了葫芦岛市政府、辽宁省政府至中国证监会审核同意,再完成国家、省、市三级法院逐级报审,14个工作日完成中国证监会的审批,6天获得最高人民法院的同意,终于在2013年1月31日经最高人民法院同意后由葫芦岛市中级人民法院正式受理了葫芦岛有色和锌业股份的破产重整。

重整受理后,法院指定的管理人依照《破产法》进行偿债能力分析、协商确定普通债权清偿率,充分考虑债权人、企业、职工、股东等各方利益制定出《重整计划》提交债权人会议审议,并得到法院裁定。在此过程中,葫芦岛有色和锌业股份通过资产评估夯实了企业资产,核销资产约47亿元;同时,按照《破产法》关于债务重组规定,以评估后企业资产总额作为清偿全部债务的底线,通过与3600户债权人充分沟通,依据法定债务清偿顺序分类确定清偿比例,既确保过程公平公正公开,又确保结果具有法律约束力,从而清理了近150亿元债务。

其中,对中冶集团78亿元债务清偿6.1亿元,全部用于后续职工安置;对银行金融机构近45亿元债务依法进行了有效清偿,平均清偿比例为20%,为企业后续发展创造了良好的金融环境;对其他近27亿元经营性债务严格依法清偿,通过法定程序裁定,再加上企业和政府多层次多角度耐心沟通,得到了债权人的理解和支持,使企业彻底减轻了债务负担。

2013年10月22日,对于葫芦岛有色破产重整来说是极其重要的日子。

那一天,国务院国资委和辽宁省政府召开葫芦岛有色破产重整第一次专题会。会议决定,由中冶集团、地方政府和引入的第三方共同参与重整,分步实施股权调整。并确定破产重整工作采取两步走方式,第一步依法完成破产重整程序,实现三个重组方的进入;第二步妥善安置葫芦岛有色有关人员、完成厂办大集体改革、解决移交企业办社会职能、落实离退休社会化管理等问题后,稳步推进重组后企业的改制。

葫芦岛有色破产重整的精彩之笔,是采用了混合经济的方式,大胆吸引民资参股。在当时,谁能承担起重组方的关键角色呢?为了寻求最合适的战略投资者作为重组方,为葫芦岛有色引入新机制,中冶集团可谓费尽周折。一开始,中冶集团先征询了中国五矿、中国铝业、中国有色等多家中央和地方国有企业意愿,随后又对宏跃集团、宏运集团、方大集团、龙腾公司、隆东公司等五家民营企业进行比选。经过重重考量,请辽宁省与葫芦岛市推荐,宏跃集团最终成为重组方的理想选择。当时,宏跃集团是东北较大的金属采选企业,在葫芦岛拥有原料基地,有一定的经济实力和社会影响力。最终,在辽宁省支持下,宏跃集团作为新引入的重组方参与到重整之中。

由此实现了三个重组方到位:中冶集团控股55%、宏跃集团持股35%、辽宁省和葫芦岛市各持股5%的第一步股比目标。在后来的工作推进中,这一股比又调整为宏跃集团控股39%,葫芦岛市持股29%,中冶集团持股27%,辽宁省持股5%。

自2014年10月起,葫芦岛有色破产重整迈入第二步,包括职工安置、大集体改革、社会职能移交等工作,尤其是葫芦岛有色2.4万职工和0.4万大集体职工安置是整个破产重整的难点。中冶集团严格按照国务院国资委和辽宁省政府专题会要求,担当主体责任,与各方密切合作,积极稳妥推进相关工作。

2014年11月2日,葫芦岛有色破产重整第二次专题会召开。会议决定成立省部际协调小组。同时,成立了以时任中冶集团总经济师赵志顺为组长的现场工作小组,一线指挥、责任到人,细化方案计划,及时协调解决现场实际问题,抓好方案落实。

在指导葫芦岛有色职工安置工作过程中,中冶集团充分听取职工诉求,反复与省、市两级政府沟通,并咨询国家人社部、财政部、国务院国资委等部门意见,制定了《职工安置方案》。2014年12月30日,《职工安置方案》获得职工代表97%的高票通过。截止2015年末,葫芦岛有色职工安置已基本完成,应安置职工23505人,实际安置职工23486人,完成率99.9%。与此同时,对于葫芦岛有色托管的两个大集体企业,中冶集团贯彻国务院国资委和辽宁省政府专题会精神,担当大集体改革主体责任并垫付资金。而为了使企业充分减负,按照国务院有关文件要求和重整计划安排,从2015年开始,中冶集团与葫芦岛市多次协商,实现了医院、学校、幼儿园、供水等社会职能移交。

不了解内情的人,或许难以想象葫芦岛有色职工安置问题的复杂与艰难。当时,在职工安置初期,由于职工对国有身份的依赖、对个人利益期望过高以及对方案的理解不足,曾引发了上百次群访。职工代表大会召开后,又突发了700多职工群访政府事件。面临严峻形势,中冶集团始终把保持职工队伍稳定作为头等大事,一方面投入约30亿元资金完成重整和职工安置,另一方面以加强组织领导、事前预防为工作重点,第一时间将矛盾纠纷化解在萌芽状态。在整个重整过程中,中冶集团全力维持企业正常生产经营和职工工资发放,制定合理重整方案,平衡了各种关系,化解了个性矛盾。与此同时,还采取专业机构与企业相结合制定维稳方案,编制宣传手册,审慎细致开展工作。此外,辽宁省、葫芦岛市也高度重视维稳工作,多次召开维稳会议、作出重要安排、布控安保警力,对群访事件第一时间采取果断措施,维护了社会稳定大局。

自2014年起,破产重整工作进入第三阶段。一方面,相关资产得到了妥善处置。2014年2月,管理人根据重整计划授权,通过拍卖方式处置葫芦岛有色相关资产以筹集重整资金,并在获得资金后顺利完成了对外债务的清偿。另一方面,由于历史原因,葫芦岛有色还负担了多家经营不善甚至长期亏损且早已停产的企业。为让重整后的葫芦岛有色轻装上阵,2014年下半年,管理人先后完成了2家低效无效子企业股权转让和4家“僵尸企业”出清。

最为重要的一步,便是锌业股份恢复上市。自2013年末完成重整程序后,在省、市两级政府共同支持下,锌业股份借助券商、律师、会计师、管理人等外部力量,认真梳理并解决历史遗留问题,大力推行环保技改、管理提升、降本增效等有力措施,使企业重新获得持续盈利能力。最终经过18个月的艰辛努力之后,2014年8月6日锌业股份实现恢复上市,股价由停牌价3.88元涨到6.3元,为企业、职工和20万股民增加了信心,也为破产重组奠定了基础。

从2012年初到2015年末,经由艰难跋涉,中冶集团终于搬掉了葫芦岛有色这座最为沉重与险峻的大山。葫芦岛有色破产重整的完成,是央企当时最大的破产重整案。曾有的嘈杂喧嚣都已经湮没在改革时光的尘埃里,留下一个事实为人们记忆:中央企业没有把问题推给政府、推向社会,而是扛起了应尽的社会和道德责任,做到改革有为,兴企有为。

此后,手续与制度的完善是一个较长的过程。2017年3月23日,葫芦岛市中级人民法院出具锌达工贸、龙鑫工程两个大集体企业破产清算终结裁定;2017年4月5日,葫芦岛市中级人民法院出具葫芦岛有色破产重整终结裁定。到这时候,葫芦岛有色破产重整全部法律程序终于执行完毕。

从发展过程看,到了2015年底,中冶集团头顶上的“三座大山”已经尽数被削平。针对中冶恒通、中冶纸业、葫芦岛有色三家企业,中冶集团果断实施了剥离策略,根据每家企业所在的不同行业和特点制定了具有针对性的制定处置方案,成功止住了“出血点”,为以后的输血、造血奠定了基础。

 

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三、扭住改革不放松

 

2012年“9·5”会议召开后的三个多月,2013年1月12日,在中冶集团暨中国中冶2013年工作会议上,国文清做了题为《大力提升质量效益 全力推进改革创新 奋力踏上聚焦中冶主业建设“美好中冶”新征程》的报告,提出要用历史的责任感和现实的紧迫感全力推进改革创新。

从那开始,国文清的每个重要一点的报告,都以“改革”二字为关键词。一条改革红线,纵贯全局。可以说,改革既是中冶摆脱当时所处严重困境、摆脱高速度束缚、摆脱亏损状态,实现从困境中奋起的唯一选择,又是融入时代发展潮流的必然选择。国文清清晰地认识到,解决中冶的长远发展和美好前景问题,必由途径在改革,根本出路在改革,改革本身就是一个解决问题、激发活力的过程。

从2013年开始,从综合业绩考核改革、公司专业化组建改、优势互补整合改革、市场协调制度改革,到新兴市场布局改革、海外工程业务改革、招标采购制度改革、用工薪酬制度改革与配套制度改革,中冶集团的国企改革全面迅速铺展开来。

毫无疑问,世界上最难的是改革,因为改革意味着放弃陈规、丢掉积习、甚至牺牲自我,因此它考验勇气、磨砺信念,也衡量担当。对于视改革为主题的中冶而言,在慨然行进60多年后,之所以选择用全面深化改革来突破新的历史隘口,正是希望为破浪前行的中冶航船,寻找一片更为开阔的水域,在风云变幻的世界竞争版图上,构筑一块更为坚实的地基。

2013年8月5日,在中冶集团暨中国中冶企业负责人研讨班上,国文清以《坚持聚焦主业不动摇 狠抓管理改革不手软 全力推进奋力自救 稳中提质 建设“美好中冶”奋斗进程》为题,重点提出了大力推进改革向纵深发展,激发体制和机制活力。国文清指出,集团必须以“放胆争先”的勇气突破束缚发展的“条条框框”,加大改革推进力度,彻底解决长时间“摸着石头”就是不“过河”的问题。要以等不起的紧迫感、慢不得的危机感、坐不住的责任感,抓住影响企业发展的重点领域和关键环节,采取切实可行的措施,力争取得突破。改革会有不完善、会有不周全,不可能适合所有人口味,需要不断地总结经验、不断改进、不断完善,但是在改革的原则、态度和决心上,集团是坚定不移的,任何企业、任何个人、任何小团体势力都不得阻挡集团改革大业的进程。要从推进海外业务整合,推进区域资源整合改革,加强企业内部市场协调,继续加强新兴市场布局,强力推进集中采购工作,积极进行管理创新等六个方面进行改革。

仅仅过去两天,在中冶集团暨中国中冶企业负责人研讨班上,国文清又提出了十个重大问题,其中明确指出关于进一步深化改革的问题。他指出要从以下几个方面深化改革:一是进一步加强资源的优化配置,坚持专业化、区域化整合的方向不变。资源的优化配置不仅是在集团层面,子企业层面也要积极行动起来。集团内部资源整合的力度要随着工作的推进有序进行,不搞盲目冒进。改革不是要把小的子企业并入大企业,而是要通过资源整合,提高资源配置效率,大力支持有竞争力、有前景、有市场的子企业发展壮大。二是坚持全方位的改革。比如要开展领导干部制度改革。据不完全统计,中冶集团当时处级干部达4500多个,比一个省的处级干部还多。对此他指出,领导干部改革要以“一岗多职、一岗多能”为原则逐步推进。三是坚定不移地推进海外业务整合。这项改革秉承的宗旨就是鼓励、支持子企业规范有序地拓展业务,注重充分发挥集团群体“走出去”的协同效应。

那一年年底,按照党的十八届三中全会关于组建国有资本经营公司和进一步解放思想、解放生产力,积极发展混合所有制经济等精神,为了搭建集团资产集约化管理平台,优化资产结构,提高资产运营效率,确保实现国有资产保值增值,中冶集团还决定设立中冶集团资产管理有限公司。如今,中冶资产已经成为集团公司重要的非主业资产管理和资本运作平台。

2014年1月9日,在中冶集团暨中国中冶2014年工作会议上,国文清做了《继续聚焦主业 奋力改革创新 众志成城谱写“建设美好中冶”新篇章》的报告。在报告中,他指出2014年是中冶集团改革创新步入新阶段的关键一年,是继续打基础巩固基础的一年,是站在新的起点上肩负国家与企业责任领跑的一年。中冶集团要抓住国家深化国企改革的有利契机,快速推动改革,深层推动改革,让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发,让一切有利于“建设美好中冶”的源泉充分涌流。一是大力推行混合所有制方面的改革。第一,在有条件的子公司积极发展混合所有制;第二,在房地产项目、工程大项目等运作上发展混合所有制;第三,推进施工类企业管理层与作业层分离。二是激发企业活力方面的改革。推进子公司管理层及骨干员工持股,但在推进的过程中,切忌将管理层及骨干员工持股搞成“平均主义”。三是优化资源配置方面的改革。第一,积极探索产业链上的纵向整合,增加产业链上的盈利空间,在产业链上打造优势竞争力;第二,稳妥推进子公司的区域化整合,提高资源的配置效率,减少同质化竞争;第三,推进子公司内部组织架构从对应冶金市场向对应多元市场变革;第四,以内部相互持股或股权多元化的方式实施中冶置业、中冶钢构、中冶交通等专业化品牌经营。第五,搭建资源集约、资产优化的平台。

2014年2月25日,在中冶集团2014年反腐倡廉建设工作会议上,国文清提出以改革创新精神推动反腐倡廉建设。要改革财务资金体制;要继续大力开拓市场;要大力提升传统业务核心竞争力;要大力推进海外业务的改革与拓展;要加大应收账款清欠和治理亏损企业的工作力度;要坚定不移地推进集中招标采购;要加快推进资产管理公司改革。在全力推进集团各项改革的同时,要更加注重改革的系统性、整体性、协同性,各项改革举措要体现惩治和预防腐败要求,与防范腐败同步考虑、同步部署、同步实施,堵塞一切可能出现腐败的漏洞,切实将上级关于反腐倡廉建设的新要求贯穿于企业改革发展的各个环节。

2014年7月30日,在中冶集团暨中国中冶2014年年中工作会议上,国文清提出要以改革再造企业新优势,开辟企业发展新天地。集团将在国资委有关深化改革方案的整体框架下,大力推进子企业自身的深化改革。各子企业在改革上不要“等、靠、要”,要对那些方向对、看得准的改革,主动作为、先行先试;坚持市场化方向与问题导向相结合,着力解决不适应、不符合市场化要求的重点难点问题。二是子企业特别是设计类子企业要着力加快转型升级步伐。三是积极进行管理创新。四是大力推进科技创新。

2014年,为了非冶金市场的新天地,国文清提出了“到有鱼的地方撒网,到有草的地方放羊”的决策,鼓励子企业大举坚持市场化方向。就在2013年、2014年前后,中冶集团为贯彻“到有鱼的地方撒网,到有草的地方放羊”这一市场开发原则,陆续设立了福建分公司、陕西分公司、新疆分公司、甘肃分公司、江西分公司、广西分公司、中冶东北建设、中冶国际投资、中冶内蒙古建投、中冶海南投资、中冶华南投资、中冶贵州投资、中冶南亚投资、中冶中原建投、中冶上海投资、珠海中冶投资等十几家区域公司。这十几家区域公司成立的初衷就是市场开发,大力开拓区域内的非冶金市场,做集团市场开发的增量。例如,2015年成立的中冶华南投资就是中冶集团适应国家经济发展新战略、加速集团转型,在华南区域新设立的控股子公司,肩负着统筹协调参与区域内重大项目投资建设的使命,是中冶在深圳的重要代表。

2015年1月14日,在中冶集团暨中国中冶2015年工作会议上,国文清做《打造“四梁八柱”升级版 再造“美好中冶”新优势争做全球最强最优最大冶金建设运营服务“国家队”》讲话,提出要改掉障碍,革除弊端,激发企业内生动力。他指出,推进国企改革要奔着问题去,瞄着问题上。几年来,中冶用改革的办法解决了发展中的部分问题,但仍有不少问题未能从根本上改掉、革除。如存量资产不能有效盘活和使用;低效无效资产和亏损企业大量存在;管理链条过长、层级过多;资源要素与市场转型、产品转型不匹配等问题。面对这些问题,一是全面清理存续资产,盘活清理不良资产。二是全面梳理各层级各类子企业,基本消灭亏损企业。三是完善综合业绩考核工作。四是深化人力资源配置改革。五是创新商业运营模式,强化产融结合。

2015年7月29日,在中冶集团暨中国中冶2015年中工作会议上,国文清提出要始终坚持向改革要竞争力、发展力。解决中冶的长远发展和美好前景问题,必由途径在改革,根本出路在改革。中冶人必须以“放胆争先”的勇气突破束缚发展的“条条框框”,解决长期“摸着石头”就是不“过河”的问题,解决“过河”后要站稳、拓宽、发展问题,让一切劳动、知识、技术、管理、资本的活力竞相迸发,让一切有利于“建设美好中冶”的源泉充分涌流。

就在2015年,中冶集团还与建信信托合资成立了中冶建信基金公司。几年来,作为集团产融结合资本运作的综合平台,中冶建信基金公司主要围绕PPP业务,认清定位、精准发力、有效支撑了中冶集团主业发展,交出了喜人的成绩单。

2016年1月28日,在中冶集团暨中国中冶2016年工作会议上,国文清做《激发改革创新动力 加速推进转型升级 继续谱写“建设美好中冶”精彩篇章》的讲话,明确指出这几年,中冶改革创新不停步,企业活力竞争力发展力日益增强。抓住影响企业发展的重点领域和关键环节,一系列改革举措落准落细落实,一些涉及深层次利益调整、多年未进行的改革纷纷破题。突出强化市场开发、工程管理等关键运营管控,成立海外、矿产资源、集中采购、非上市资产等专业化经营和管控平台,提高与业务发展需求的匹配度,使总部从以往提供传统基础性管理职能上升到真正发挥指挥中枢作用。坚持改革创新不动摇,永葆企业增长可持续。一是各子企业要加快转型升级步伐。从过往发展看,子企业特别是部分科研设计类子企业与集团的定位、要求还有一定的差距,呈现出技术创新后劲不足、潜力不足,尤其是管理创新的知识、胆略和魄力不足。所以,一定要改变过去的惯性思维,将对钢铁工业痴迷的历史情结回归理性,迅速加大业务转型。二是加强供给侧结构性改革。对于中冶而言,下一步最紧迫的就是要实施人力资源、组织架构按产品、按市场进行高效匹配的结构性改革。

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中国冶金建设事业在2008年金融危机后,进入超高速发展的同时亦饱受挫折,到2012年钢铁行业进入了历史上亏损最严重的时期,遭遇了“产一吨钢的盈利买不到一瓶矿泉水”的困难境地。为了企业的生存和发展,中冶集团以“一天也不耽误,一天也不懈怠”的精神状态,开始进行破产重整、转型升级、混合所有制改革等重大举措。作品重点介绍了中冶在搬走亏损的“三座大山”的艰难突破之后,连续建成了世界上仅有的两个全新绿色千万吨级“宝钢湛江”、“台塑越南河静”钢铁联合企业。近年来企业加快全球化步伐,占领全球钢铁建设市场的63%,形成“回归主业、整枝去杈、固本强身、转换动能,建设世界一流企业”的成功经验。


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