高绩效管理赢在创新

以下内容摘录


作者:赵玉宗


目  录

上篇  基层和基础管理实践探索

基层管理

文化管理

基础管理

绩效管理

中篇  创新管理思考与变革

创新变革

价值链流程再造

学习思考

目标管理

抓管理 建机制 带队伍

文化建设创新

安全管理创新

体制机制创新

企业管理新思考

职业经理人建设

机关部室转型

集团总部改革

竞聘报告

下篇  管理创新成果总结凝练

生产经营高目标体系

产业升级

价值引领目标管理

企业整体上市

全价值链管理

多年来,潜心一志研究管理创新工作,坚持默默地沉淀,把基层管理的体会和从事管理创新的实践凝结成经验,践行“做一个对企业有用人”的追求。从事管理工作以来,注重细枝末节的成功积淀,坚持用执着、责任和付出追求卓越绩效。一个人才智的高低或许是决定其成功的关键控制因素,但能否成就大业往往取决于心力与信念的比对。既然选择高绩效管理创新探索的远程,能力有限但努力无限,取向就是一切让业绩说话。决心变资源,信念写未来。值得珍惜的莫过于每一次成功积累,用文字留下职业生涯的工作记载,收获不在管理实践的过程体验,而在深学笃用、务实践行和砥砺奋进的价值增值。凡立志干事的笃勤者都期望“降大任于身”,但若没有全过程参与完成重任“苦其心志、劳其筋骨、饿其体肤、空乏其身”的切身体验,则恐难承受责任与担当的负载之重,更谈不上“动心忍性”的修炼和“曾益其所不能”的沉淀。做管理工作,除了具备占据职务创造和体现岗位价值的真才实干,更为重要的是要把思想的沉淀积累起来完成内功的历练。尽管过程相对艰难,只因有了激励前进的行动指南,故不吝啬勤奋和兢业实践,心忧企业追本溯源总结创新管理基业长青的点滴拙见,能为基层和基础管理有所借鉴,亦实现平朴心愿。

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上篇  基层和基础管理实践探索

1993年参加工作以来,在基层从事过6年的电气技术,6年的铁道线路技术、6年的铁路运输安全管理、兼职做了6年的秘书,2010年开始从事管理创新、深化改革和企业文化建设工作。

刚参加工作时,遇上一位退居二线电气专业的老车间主任,对我格外关心,他的观点是,一尾工程一期规划30年,够干一辈子,一定在技术上好好钻研,技术是老本,你的技术好了,将来越干越吃香,这是一位老技术工作者的心得。这位领导退休后,被一家民营企业聘去当了总工,他的确实现了自己的人生价值。在这位领导的影响下,开始下决心在技术上好好钻研。

今天,企业从事管理的同志大多都是搞技术出身的,在从事技术工作期间,我们对管理这个课题很少研究,刚参加工作,思考的全是如何尽快地掌握技术,能成为一名合格的技术人员。

工作四个月后,有幸参加了电铲的大修改造,使我对电铲的电气技术有了直观的掌握。历史上,中国引进了四台原苏联4立方迈步式电铲,其中,白银公司有两台。两台电铲都是超期服役,但是,苏联制造的设备质量特别好,在那个年代,作为一个露天设备,连续多年一直是白银公司的红旗设备,电铲的折旧费用为零,除了电气控制部分故障频繁外,其它部件一直运转正常。电铲电气控制技术的改造是由太原一个厂家设计完成的,我们配合厂家负责安装。那时实行的是岗位工资,电工的岗位是五岗,技术员是三岗,工资差别比较大,车间有技术室,为了能尽快掌握技术,一直坚持和4名电工在一起工作、学习和生活,我们工作学习就在一个简易的配电室,环境相对艰苦,通过在实践中积累故障处理的经验,5年的努力,自己终于对电铲的电气技术有了全面的掌握。

正当自己在技术上能独当一面的时候,因一尾工程下马,我们被分流到搞铁路维修的工务车间。来到新的环境,因一尾生产处于半停产,一年干不了几个月,自己面临着工作的转型,说句心里话,对于搞技术出身的,那个时候感觉有些迷茫。当时的技术室有5名同志在一起办公,我基本上是“闲差”。这个车间真正从事铁道线路技术的是两名70年代初参加工作的老工人,一名是测量工,一名是安全员,两名老工人技术经验非常丰富,全公司80多公里的线路状况全部装在脑子里,当时堪称车间主任的左膀右臂。他们出于好心让我学习线路技术,就这样,在自己的争取下,从做线路验收记录开始干起,从学习线路测量技术入手,4年的努力,自己掌握了铁道线路维修的基础知识,并在2002年通过竞聘担任了车间的安全员。担任车间安全员这个角色后,就开始参与车间的管理工作。

1997年公司招过一次工。当时所在单位有个规矩,凡是新招工的工人基本上都要到工务车间进行至少几年的锻炼,因为,这个车间是重体力活。40多名年轻力量充实到车间,如何带好这支年轻的队伍,是摆在车间领导面前的一道难题。因为年龄相近,和他们能很好地进行沟通,工作的干劲非常大,成功地组织开展了量化巡线和创建标准化线路两项比较有意义的管理创新,使自己在这个车间担任安全员期间,连续几年的考核都排在厂里的最前面。

记得刚开始担任车间安全员时,有一部分老工人是持怀疑的态度,他们想一个外行怎么能管理好铁路,所以,一开始工作遇到了不少阻力,下去到现场检查不能说得多,工作打不开局面,好在车间主任全力支持,给我压担子,交任务,遇到难题共同想办法解决。我把车间主任对我的信任当做检验自己能力的机会,今天回想起来,当时自己开展管理工作之所以能够很快进入角色并打开局面,得益于这位领导的信任和两位老师傅的悉心指导。

事实证明:尺有所短,寸有所长。用人要用之所长,就会使长处更长;看问题要看其短板,就会使短板更短。

得到车间领导信任,就开始研究车间的管理工作,并大胆地对车间的管理工作“动手术”。大家可能要问,你一个安全员怎么能对车间的管理工作“动手术”,一是因为这个车间主任的放手;二是线路安全是车间的重心工作,基础管理和检查考核全是安全员的工作。

1998年,当时车间工资基本是按工种核定的,考核差距不大,所以,工人学习技术的热情不高,干劲不足,班组工作全部靠1972年参加工作的8名老班组长带动。

为了激发班组工作的潜力,管理好这支年轻的队伍——这支队伍当时的确不好管,经常发生违犯劳动纪律的问题。车间主任为此很头痛,他也想探索一个好的管理模式,能给班组长减负。因为,这些老班组长是和他同一年参加工作的,他们的工龄就是我的年龄。由于非常尊重老师傅,遇到问题经常和他们沟通商量解决,所以我的意见和想法他们比较赞同,于是提出了改变班组的分配方式,打破过去任务完不成,质量不合格只扣不奖的方式,关键是要把这支年轻队伍的积极潜质怎么发掘出来。经过思考,研究制定了百分制考核的一项制度,并建议车间每月不留一分钱的考核结余工资,从劳动纪律、工时利用、工作质量和生产任务完成情况等四个方面每月对班组考核一次,发现问题针对班组扣分,车间是定期与不定期抽查,发现哪个方面的问题,扣多少分以及因为什么原因扣了分每月向班组通报一次。那时没有电脑,所有的考核材料全是手写出来通报到班组的,班组按照每月考核分数的高低,计算工资,按照参与考核的班组工资总额/(班组人数*班组考核得分的总和),这样就可以算出人均一分是多少钱,然后按照班组得分算出班组人员工资,车间核算员要按照班组内部考核的分数进行二次分配,这样,一下子把班组生产的积极性调动了起来。其实,当时考核的差距很小,考虑到员工的实际收入,班组名次之间的最大差距也就是控制在人均六七块钱。关键是名次排出来后,关系到班组的荣誉,年轻人都有争强好胜的潜质,没有人愿意落到后面,后来又建议把年轻的骨干力量充实到班组长的队伍,形成一老一少的格局,这样,老同志减压了,仅仅负责技术,管理的事直接交给年轻的班组长,就这样顺利解决了班组长新老更替问题。

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可以说,这个制度的执行,改变了班组管理的现状,促使班组长抓管理和带队伍,班组的内部管理机制建立起来,大家的积极性也就调动起来了,而且,为了班组团队的利益,大家都是出主意,想办法,共同把工作搞好。就这样,我们把这个集体带动了起来,车间员工的士气有了,班组之间有了竞争,于是产生了新的生产力。

因为线路大修资金紧张,线路失修严重,紧接着,我们成功推出了量化巡线和标准化线路的创建工作。

铁路维修每个班组都有一名巡线工,一直是由经验丰富的老同志担任,相对线路维修工来说,要求工作要尽责,技术要全面,要能诊断和会查找线路的病害。但是,当时的情况是,线路失修已经形成恶性循环,维修作业只能是头痛医头脚痛医脚,巡线工每天将线路病害汇报给班组长,班组按照计划进行维修,经常会出现顾此失彼的现象,线路维修实质上是以紧急维修为主,一切压力全在班组长的肩上,班组员工只是按照班组长的安排完成自己的维修任务,每天人均维修多少米是定量的。车间每月组织验收一次,由于线路基础差、道床不干净、道渣不足、线路配件老化,班组做一次维修跑几趟车质量就出现问题,我们经常被班组长请到现场。针对这种状况,由于工作量太大,出现质量问题我们只能象征性地扣班组,最终班组还是有怨言。后来我就提出改变传统的线路维修方式,并按照线路的重要性,结合班组人员的技术现状,搞了巡线责任承包制,对每个人都划定了责任区。自己利用两个月时间对每个工区的线路图进行了绘制,对线路技术数据以及每个人的责任区在图纸上进行了标注,图纸挂在班组。过去这些资料班组没有,如果现场没有线路标志,班组在曲线里没法顺撬,只能凭着经验干。我们下去检查时,有时候条件不好的线路找不到曲线头在什么地方,因为很多老工人文化水平低,遇到竖曲线,只有凭着眼力干。有了这个资料,线路维修有了参照的标准。在当时的条件下,我们要求大家每周不少于两次利用工余时间进行自检和小补修(线路维修是一种集体作业,工余时间指集体作业以外的时间),发现影响行车安全的问题,及时向班组长反映,这样,班组的计划维修打破了传统的模式,班组按照轻重缓急安排计划维修,并实行谁的责任区谁负责、谁监督和谁验收的综合维修制度,意思是到你的责任区维修,干什么、怎么干,你要和班组长共同提出意见,干完了活,干的怎么样,班组内部验收是班长和责任人说了算。这一制度一下子调动了员工的工作积极性,工人学习的热情和责任心都激发起来了,你不学不行,甚至自己的责任区出现问题,自己搞不明白,那你就得请教师傅,这一办法在当时的背景下不仅解决了员工主动学技术练本领的问题,更重要的是一定程度促进了年轻员工对有经验有技术的老师傅的敬重。

有了初次尝试的成功,紧接着,又提出了人均创建100米的标准化线路,在当时大修资金紧张的情况下,1年可以自行完成近3公里的线路大修任务,相当于集团公司3年对铁道线路大修的投入,这对解决线路失修严重问题起到了非常重要的作用。当然,这项工作在一些老同志的身上受到的阻力很大,因为他们的确干不动,年轻的同志倒表现出积极的一面。为此,我们给老同志没有强求,后来因为得到了厂里的高度重视,大家还是全部参与了,员工在付出艰辛努力的同时,我们也争取到人均几百元的奖金,这在当时那种环境下,大家感到付出得来回报是非常荣光的。

因为有了这段工作经历,2012年在讨论集团公司中层管理人员绩效考核办法时,当时提出几个方案,包括360维度考核法、调整完善经济责任制考核、还有的提出请中介机构设计绩效考核方案,由于负责研究企业管理部的思路,就大胆地发表了自己的见解,我的想法是:考核关键是管用,具有可操作性。我们对员工已经实行了按照相对精准的工作量考核,对管理层的考核应当重结果,拿出一半的工资作为年终考核,就可以实现一切让业绩说话。为此,曾两次提出不同意见,终于使企业管理部参与制定的中层管理人员绩效考核办法和中层管理人员PBC考核办法得以实施。

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2004年,通过竞聘的方式到了厂里的安全管理岗位,从事安全管理工作6年来,这个时候,和车间沟通联系多了,也深深地感觉到车间主任的工作难度和需要掌握的一些管理的知识与方法。

今天公司从事管理工作的人员,大多都是受过高等教育的,知识面比较宽,大家都是基层的管理专家,时代选择并把我们推在了排头兵和领头雁的岗位,那么,作为一名管理者,应当要有管理的敏锐性。当前,面临着公司跨越式发展中传承与创新的诸多问题,在这个阶段,公司改革发展的成果还没有完全显现,员工们还没有完全公平分享到改革发展的成果,特别是收入基数的偏低导致差距基尼系数的拉大,除了采选冶系统,一部分单位一二线操作层的收入普遍不高,总会出现一些林林总总的问题,这些问题是车间主任直接面对的,也是体会最深的,遇见问题如果没有好的对策,这样,免不了出现队伍难带、机制老套、管理停滞不前的难题。所以,车间主任身上的这个担子的确很重。

为什么要讲这些,作为一名管理人员,一定要能正确认识厂情和公司所处的历史现状,大家要能鼓足信心抓管理、带队伍,完成上级交给的各项任务,这样,你的心里才能踏实,你的这段人生才没有缺憾。

企业改革改制后走跨越式发展的路子,特别是上市成为公众公司后,不能是穿新鞋、走老路,这不是每一位员工和股东愿意看到的现象和结果。所以,公司的发展对管理层提出了更高和更加严格的要求,管理体制要突破,机制要创新,就要改变传统的东西,要从骨子里变。如果企业基层管理者思想没有变,行动迟缓,压力就不可能传递,也不可能会产生动力。

以前对管理创新认识停留在浅层,来到企业管理部以后,自己参与到企业管理这项工作中来,才认识到管理创新难度很大。我们每干一项工作首先是学习和借鉴,得不到更多的信息,自己想办法通过各种渠道学习补短板,特别是要研究一些管理前沿的知识,是不是与公司的管理水土相服,也就是说,吸收借鉴再创新后能否管用,需要反复的论证和实践检验。

在这方面的感触很多,比如中层管理人员的年度绩效考核,2010年9月份,开始研究考核办法的制定,制度设计后,检验的办法是模拟考核,牵扯到所有的中层管理人员,工作量是非常大的,利用两个月的时间完成数据的采集和考核,问题出在我们一项制度操作起来有困难,重点工作任务考核第一次制定时牵扯到牵头单位和配合单位,牵头单位要给配合单位打分,结果问题出了一大堆,原因就不说了,这是一个国企通病滋生的境界与素质问题。最终出来的结果不满意,怎么办,只有推倒重来,通过走弯路,不断总结经验,把境界与素质的问题交给了集团领导的层面去解决,所以,利用了半年的时间才完成了新的考核方案的制定。

由于存在视野和观念上的差异,任何工作要想取得进展,就要突破历史进行创新。创新说起来容易,做起来不容易,是有难度的。每一项工作的突破,都要有一番艰难痛苦的历程。工作想要有实质性的进展,就要敢于冒险尝试做管理的排头兵,要通过时间排除各种杂念和来自方方面面的干扰,一定要留个缺口给他人。

一位著名企业家在作报告,一位听众问:你在事业上取得了巨大的成功,请问,对你来说,最重要的是什么?

企业家没有直接回答,他拿起粉笔在黑板上画了一个圈,只是并没有画圆满,留下一个缺口。他反问道:这是什么?“零”“圈”“未完成的事业”“成功”,台下的听众七嘴八舌地答道。

他对这些回答未置可否:其实,这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩,道理很简单:我不会把事情做得很圆满,就像画个句号,一定要留个缺口,让我的下属去填满它。

留个缺口给他人,并不说明自己的能力不强,实际上,这是一种管理的智慧,是一种更高层次带有全局性的圆满。

坚车能载物,渡河不如船;骏马能历险,耕地不如牛。是猴给他一棵树,让他不停地攀登;是虎指他一座山,任他自由纵横,这是企业管理用人的最高境界。

现实中,人们往往崇拜有先行意识的佼佼者,但是,却不习惯自己身边冒出一个拔尖者。所以,创新难,创新成功更难!真正能在管理上有所成就的人,必定能抓住时机,恰到好处地施展自己的才华,不要让上级逼着走被动的迂回圈子,因为,工作迟早还得干,要认识到,早行动比晚行动要好,这样才能有收获成功的感性体验。

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基层管理是一门大学问,企业生存发展的现实是严峻的,每一名管理者都想把工作做到位,我们日出而作、日落而息,目的就是把自己的理想和抱负实现在具体的工作中,这是基层管理者的追求的准则。

车间管理作为担负企业管理承上启下的桥梁尤为重要。一个负责任的企业领导者,要十分重视中层管理团队的培养;一个企业的领导班子要能深谙“它山之石,可以攻玉”的道理,管理是个不断学习、不断改进和创新的过程。

真正善于培养下属的领导,会要求每一名手下管理人员都要树立终身学习的理念,通过向身边的人学、向兄弟单位学、向先进企业学、向优秀企业学,最终的目的是吸收借鉴后提高企业的管理水平,共同创造企业的辉煌。

接下来,切入车间管理的课题,重点谈谈车间主任这个重要角色,这是基础管理的核心,结合工作实际穿插谈谈这些年参与管理创新的实践和体会。

----弄清车间主任的职责定位。

车间管理是企业管理的基础,属于中间层的管理,而集团管理位于管理的最高层,班组管理位于管理的作业层。对于一个单位最高管理层来说,车间是执行层;对作业层来说,车间是指令层。车间主任的位置决定企业决策的上传下达,是发挥穿针引线作用的,你的功效发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁,发挥得不好,是横在高层和基层之间的一堵墙。车间是企业的中层组织,具有承上启下的性质,对上是贯彻执行,具体落实,对下是指导和服务、组织和协调。那么,“贯彻执行、具体落实;指导服务、组织协调”这16个字就完全可以把车间主任的职责说清楚。但是完全吃透这16个字的真正内涵,需要用独特的思维脚踏实地,在不断耕耘过程中去收获。

----作为基层的管理者,一定要树立高调做事、低调做人的影响力和领导风格,你的心里要装着群众的冷暖,要和家长一样,呵护你的员工,关注他们的生活,倾听下属的心声,拉近彼此的距离,怀着感情带队伍。

陈阿土是台湾的农民,从来没有出过远门。攒了半辈子的钱,终于参加一个旅游团出了国。

国外的一切都是非常新鲜的,关键是,陈阿土参加的是豪华团,一个人住一个标准间。这让他新奇不已。

早晨,服务生来敲门送早餐时大声说道:goodmorning sir!

陈阿土愣住了。这是什么意思呢?在自己的家乡,一般陌生的人见面都会问:您贵姓?

于是陈阿土大声叫道:我叫陈阿土!

如是这般,连着三天,都是那个服务生来敲门,每天都大声说:goodmorning sir!

而陈阿土还是大声回道:我叫陈阿土!

但他非常的生气。这个服务生也太笨了,天天问自己叫什么,告诉他又记不住,很烦的。终于他忍不住去问导游,goodmorning sir!是什么意思,导游告诉了他,天啊!!真是丢脸死了。

陈阿土反复练习goodmorning sir!这个词,以便能体面地应对服务生。

又一天的早晨,服务生照常来敲门,门一开陈阿土就大声叫道:goodmorning sir!!

与此同时,服务生叫的是:我是陈阿土!!!

故事告诉我们,人与人交往,常常是意志力与意志力的较量。不是你影响他,就是他影响你,而我们要想成功,一定要培养自己的影响力,只有影响力大的人才可以成为卓越的管理者。

记得一位领导讲述发生在他家的一件事情对我影响深刻,他的一位亲人原是一个厂的一名工人,1996年冬天的一个下午下班回家途中,当时他骑自行车经过东山路中段时,由于动力厂管线漏水,造成路面结冰,不小心发生了一起车祸。通过学习新修改的《工伤保险条例》可以知道:“在上下班途中,受到非本人主要责任的交通事故或者城市轨道交通、客运轮渡、火车事故伤害的”就可以认定为工伤。所以,员工没有安全回到家,我们有责任关心,这种意识作为车间主任要有。听到这个消息,他赶紧奔往医院,到医院一看,情况比他想象的严重,去医院后,令他心里得到安慰的是当时的车间主任已经在场,组织了一些人把所有的事都安排妥当了,还考虑到当时家里的情况,没敢给他家里打电话,怕老人担心。这件事他有着切身的体验,后来他的这位亲人痊愈出院后,他们有过一次语重心长的交谈。他说:好好干吧,你遇到了一个好领导,这是你这辈子的福分……后来,这位车间主任走上了集团公司的高管岗位。

与领导的这次交谈,开始用同样的事例分析审视我所遇到的车间主任,没有得出准确的答案,感觉是二八开,估计80%以上的能做到这一点。

谈到工伤,给基层从事管理工作的同志提个醒,一定要善待工伤,不要轻易和员工争论工伤的事,事已经发生了,结果实际上无法更改,出了问题一定是把尽一切努力救治放在第一位,至于是不是工伤,是否影响车间的安全指标要放在后面,因为现在有工伤保险条例,工伤的管理上升到法律层面了,界定是社保局的事,企业给社保局交工伤保险,如同家长给孩子买意外保险。发生了工伤,你不报,员工可以自己申报,他还可以找工会申报。

所以说:从人之常情的传统观念来认识,为人处世与做事方式的问题在普通员工的眼里成为有身份、有地位、有涵养的管理者必备的品质之一,员工在很大程度上会把你的这些品质与你的才高、功高和名高联系在一起,这样,一个管理者的形象就树立起来了。从根本上说,这种现实主义的态度具有积极的人生意义。因为这样你就具有了强大的吸引力,通过这些内在的品质会使你的队伍对你倾慕心仪。

企业发展的现实告诉我们:我们这支队伍苦日子能过,如果参杂了私心杂念,好日子也不好过!要明白不公正会导致一个有凝聚力的团队变成一个简单组合的团体。

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既然组织把我们安排到最基层的管理岗位,就要把人生看作是一个不断进取、奋斗的过程,我们成就事业的关键是干什么事都要讲原则、讲能力,方便、权利、好处和关系要为原则和能力让步,一定要排除私心杂念,培养出骨干。

车间主任可能有一个共识,很多人认为带队伍要培养出骨干。于是出现了两种倾向:一种意见把自己的亲信做骨干,“上阵父子兵,打仗亲兄弟”。另一种意见:骨干是队伍中涌现出的佼佼者。两种都是骨干,但是,后一种是在“公心”的基础上产生的,这是一种“公平产生论”,是大家推崇的,品德与才能兼并,群众信得过,能站稳脚跟。

在现实中,真正能做到“不为雄名疏贱野,惟将直气折王侯”的人通过推断发现很难有生存的土壤,因为,自古忠臣很难有适合生存的环境!但是,谁能培育这块土壤,作为基层的车间主任,我们有责任。大家都知道人才难用,但是管用;奴才好用,但是不管用。诸葛亮在《出师表》中告诫刘婵:“亲贤臣,远小人,此先汉所以兴隆也;亲小人,远贤臣,此后汉所以倾颓也”,这句话对企业管理者有很好的借鉴意义。

魏征早年投靠唐高祖李渊创建的唐王朝,为太子李建成做事。由于魏征才华出众,因此很受太子的器重。

后来,李世民发动“玄武门兵变”,杀死哥哥李建成。年轻而敏锐的李世民知道魏征是个人才,便亲自召见他。李世民一见魏征,就非常生气地责问他:“你为什么要离间我们兄弟的感情”,在场的大臣们都感到魏征将有杀身之祸。可是,魏征却从容自若,以非常自信的口气回答说:“如果皇太子早听我的话,肯定不会落到今天这样的下场。”李世民听后,被魏征这种不畏强权及正直的精神所感动,打心眼里钦佩他的人格。因此,不但没有处罚他,反而重用了他。

不久,李世民委任魏征为谏议大夫,专门向皇帝提意见,以后又提拔他当宰相。建国之初,唐太宗励精图治,经常召见魏征,与他讨论治国施政的得失。魏征胸怀大志,胆识超群,以实事求是的精神大胆进谏。在他任职的几十年间,为了使大唐民富国强,先后向唐太宗进谏了二百多次。每一回,唐太宗都慎重地思考他所提的意见,尽量采纳。

由于魏征能够犯颜直谏,即使唐太宗在大怒之际,他也敢面折廷争,从不退让,所以,唐太宗有时对他也会产生敬畏之心。有一次,唐太宗想要去秦岭山中打猎取乐,行装都已准备停当,但却迟迟未能成行。后来,魏征问及此事,唐太宗笑着答道:“当初确有这个想法,但害怕你又要直言进谏,所以很快打消了这个念头。”还有一次唐太宗得到了一只上好的鹞鹰,把它放在自己的肩膀上,很是得意。但当他看见魏征远远地向他走来时,便赶紧把它藏在怀中。魏征故意奏事很久,致使鹞鹰闷死在怀中。

这个故事告诉大家,如果车间主任热衷于第一种骨干,实质上意味着你培养了一个小的利益团体,丧失了更多的群体,给人以“帮派”的感觉。如果管理靠“关系论”,上司和下属称兄道弟,很多事执行起来只能虎头蛇尾,做事就是开始的那阵子热,过了那个劲,就开始松懈了,再过段时间,就不好管了,一旦这种习惯形成,任何决策都无法正常执行,一个优秀的团队就变成了一个简单组合的团体。这种情况我们遇到过。

“关系论”所衍生出的是各有各的“帮派”,甚至一个车间会形成几个“帮派”,工段、班组也会形成各自的“小气候”,每个“帮派”都有自己的亲信和利益。这样,只能造成老实干活的人得不到好处,车间管理肯定是一团糟。所以,只有打破这些小团体、小帮派,群众的怨言才能消失。

事实上,用今天的眼光审视,“关系论”是一种狭隘的不成熟思想,这种思想很可怕,容易形成圈子文化和山头主义,是干不成大事业的,也经不起时间的检验。

曾经有个小国到中国来,进贡了三个一模一样的金人,金碧辉煌,把皇帝高兴坏了。可是这小国不厚道,同时出一道题目:这三个金人哪个最有价值?

皇帝想了许多的办法,请来珠宝专家检查,称重量,看做工,都是一模一样的。怎么办?使者还等着回去汇报呢。泱泱大国,不会连这个小事都不懂吧?

最后,有一位退位的老大臣说他有办法。

皇帝将使者请到大殿,老臣胸有成竹地拿着三根稻草,插入第一个金人的耳朵里,这稻草从另一边耳朵出来了。第二个金人的稻草从嘴巴里直接掉出来,而第三个金人,稻草进去后掉进了肚子,什么响动也没有。老臣说:第三个金人最有价值!使者默默无语,答案正确。

故事告诉我们,企业最有价值的人,不一定是能说会道的人,老天给了我们两只耳朵一个嘴巴,本来就是让我们多听少说的,善于倾听各方意见,才是成熟的基层管理者最基本的素质。

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----带出一个好的管理团队。

领导力是团队执行力的保证。一个优秀的车间主任,一定不能以超然的领导者自居,相反,应当是一个高度关注执行过程、切实领导执行方法的带动车间全局的发动机。优秀的车间主任决不当和事佬,敢于做到“好的要表扬奖励,差的批评教育、惩前毖后”。做管理如同“带兵打仗”,选取和奋斗如同一场战争,参与前反复思量,想清楚后便要集中心智投入,这样才能“带兵打仗”。

相信很多人都看过“亮剑”这部影视剧,李云龙的形象大家并不陌生,李云龙是一个英雄,但他又有别于其他的英雄,他犯过太多的错误,对日本人的仇恨,所以部队从不留日军战俘,这是一种骨气;甚至为了给警卫员报仇,他率兵杀了刚刚接受改编的土匪,这是一种义气;为了整个大战役的胜利,他可以忍痛向自己的妻子开炮,这是一种大义。然而就是这样一个人,带出的队伍却如钢铁般坚固,这就是一种团队精神,一种力量。古人有句话:“人心齐,泰山移”,还有我们常说的“团结就是力量”“众人拾材火焰高”,这其实都是团队精神的具体体现。

我们所处的时代是一个需要团队精神的时代,车间就是一个大的团队,在很多方面都需要具备团队精神。工友之间的和谐相处,班组间的协同合作,完成急难险重的任务无一不需要具备这种团队精神。

每一个团队都要用积极的精神蕴含一种正能量。水能浮舟亦能沉舟,对于一个团队来讲,领导与员工可以比喻为船和水的关系。人生在一起是团体,人心在一起是团队。作为团队领导,无论自己多么出色,都要低调谦虚,要通过带人心来带团队,要用格局和自信撑起人生的高度,这样带出的团队一定能充满战斗力。

以前在从事电气技术期间,曾经编写了一本《电铲技术简明读本》,主要是针对原苏联电铲电气技术改造后为方便学习编写的。记得当时有个班组长很好强,我在讲课时,他喜欢走上讲台给大家解读,自己认为任何技术交流都是很正常的事,可是同志们认为这个班组长有点年轻气盛,也就是太强势,实际上,很多年轻的班组长都有争强好胜的积极潜质。后来,在一起电铲维修作业中发生了一起令他一生刻骨铭心的教训。当时,我和4个电工一起去检修电铲,班长事前没有分工,大家也不知道各自的工作任务。到工作现场,班长说按照之前的工作分工干,我负责给回转发电机加油,另一个电工在主发电机端加油,班长带着另外两个电工处理集电环。工作中,听到他们在打开集电环的盖子,当时脑子里有一个概念,忘停电了!!就一个箭步冲过去阻止他们,并大声问停电没有!!!这个班组长一句话没有说,当时是吓懵了,就径直跑向1公里之外的6千伏开关柜。我问两个陪同干活的电工,你们知不知道停电的事?两个电工激动得说出了不该说的一些怨言,其实他们也忘记要停电。10多年后这位班长担任了另一个车间安全员,邀请我参加他组织的车间安全亲情座谈会,在发言中,我从善意的角度提及到这个案例和封存在我们之间一直没有说破的隐私,得到了一次热烈而长久的掌声……

这个案例是企业管理中最典型的例子——有些管理者很有能力,能够把工作做得很好,但却得不到大家的认可。究其原因,不是做工作出了问题,而是做事的方式出了问题。西楚霸王项羽“力拔山兮气盖世”,可是他没有用一个比自己高的人,范增足智多谋,但最终被他撵走了。最后只能落得四面楚歌、众叛亲离和自刎乌江的下场。相比之下,刘邦治军打仗不如韩信;运筹帷幄不如张良;镇国抚给不如萧何,但他敢用楚汉“三杰”的胸怀和气度,成就了大汉的百年江山。伟大的思想家孔子曾经说过:“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”,作为一个团队的领导,要明白,“打铁还需自身硬,得人心者的天下”。只有这样,才能传播积极的因子,才能产生强大的感召力。 

英国作家、诺贝尔文学奖获得者吉普林有一则忠告:就是将成败同等看待。他讲了这么一个故事:

一只黄鼠狼向狮子挑战,要同他一决雌雄。狮子果断地拒绝了。

“怎么?”黄鼠狼说,“你害怕吗?”

“非常害怕”狮子说,“如果答应你,你就可以得到曾与狮子比武的殊荣;而我呢?以后所有的动物都会耻笑我竞和黄鼠狼打架。”

和黄鼠狼比赛的麻烦在于,即使赢了,也不过仅仅赢了一只鼬鼠而已。对于低层次的交往和较量,大人物是不屑一顾的。

在斗争中尤其如此,如果与一个不是同一重量级的人争执不休,就会浪费自己的很多资源,降低人们对你的期望,并无意中提升了对方的层面。同样的,一个人对琐事的兴趣越大,对大事的兴趣就越小,碰到的棘手的麻烦越少,遇到真正的麻烦时就越容易束手无策。

在工作中注意观察一下,因为团队领导的强势,团队成员就会成为相互牵制的螃蟹,遇到一些需要发挥成员合力的工作大家往往都会装傻,这样你就会成为一个孤立无援的领导,团队没有合力充其量是一个干活的团体。一个好的团队,一定是团队成员之间能够很好地借物使力,彼此取长补短,共同进步。成功青睐于那些懂得如何将成员团结起来,利于创造性和多样化思维创造奇迹的人,这种理念隐含在协作的力量当中就形成一种艺术。记得一尾下马后,除了我们几名管理人员,车间大部分员工整合到一个工段,两个车间整合后,磨合了很长一段时间,这个工段长很强势,技术很全面,也特别能干,有“霸道”,但缺“王道”,擅长一枝独秀,始终以过去的模式管理整合后的工段,结果闹出了不少不和谐的事,工作曾一度出现被动。

其实,人的能力可以看作一种方向各异的能量,相互推动的时候,自然事半功倍,但是,如果方向不同相互抵触,结局当然是“一枝独秀难成春”!对一个团队来讲,协作是一个事关企业发展与运营效率的基础问题,团队管理的目的不是让每个人做得最好,而是尽量避免内耗过多,唯有协作才能实现“万紫千红春满园”。

大家知道有个典故叫所长无用:

有个鲁国人擅长编草鞋,他的妻子擅长织白绢。他想迁到越国去。友人对他说:你到越国去,一定会贫穷的。为什么?草鞋,是用来穿着走路的,但越国人习惯于赤足光着脚丫子走路;白绢,是用来做帽子的,但越国人习惯于披头散发。凭着你的长处,到用不到你的地方去,这样,要使自己不贫穷,难道可能吗?

这个故事告诉人们:一个人要发挥其专长,就必须适合社会环境和平台需要,如果脱离环境和平台的需要,其专长也就失去了价值。因此,我们要根据管理的需要,改变自己的思维和行动,然后才能更好地发挥出自己的专长。

车间整合的这些问题我们有可能遇到,大家要记住一点:世界上70%的企业重组失败的原因是企业文化融合的失败,我们做基层管理要记住:一定要走人员业务整合与文化融合并行的道路这条教训,否则,管理就会走弯路,弄不好还要栽跟头。

事实证明:没有团队精神的集体就像一盘散沙,没有凝聚力,即使用力攥在手里也会一点点从指缝中滑落。但是,如果在沙子中加入水,沙子就会变湿,聚成一块,捏起来也不会散落。团队精神对于一个集体来说,就如同水对于沙子一样重要,可以起到黏合剂的作用,使集体中的每一员都能紧紧团结在一起。有了团队精神的集体才会有凝聚力和竞争力。

那么,团队精神怎么来,关键还是要靠灵魂人物的人格魅力和管理魄力。作为车间主任,工作原则一定是“大事必躬,一切必须超前走在队伍的前面”。

车间主任要的第一精神就是团队精神。这种精神表现在基层管理者的身上,就是对事、对人、对信念透着一种执着、一种求真务实和一种坚持。有时候成功的原因没有在于才能,而是一种震慑力和艰难的斗志!说干就干,当机立断,不能瞻前顾后,只要方向正确,大刀阔斧、胸怀坦荡,君子不忧不惧。让我理解,管理的最终目的就是领好人、理顺事和管好物,要抓住要害,体现以人为本和公平公正,带好一支队伍相互沟通和谐发展是十分重要的,只有不断地激发员工的工作积极性,才能推动车间管理迈上新台阶。

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----选拔兵头将尾不容忽视。

班组长是车间主任的替身,他的能耐越强就表示你的能耐越强。所以,注重兵头将尾的选拔,有助于提高执行力。

管理学中有个鹦鹉的故事:

一个人去买鹦鹉,看到一只鹦鹉前标着:此鹦鹉会两门语言,售价二百元。

另一只鹦鹉前则标道:此鹦鹉会四门语言,售价四百元。

该买哪只呢?两只都毛色光鲜,非常灵活可爱。这人转啊转,拿不定主意。

结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉,毛色暗淡散乱,标价八百元。

这人赶紧将店主叫来:这只鹦鹉是不是会说八门语言?店主说:不。这人奇怪了:那为什么又老又丑,又没有能力,会值这个数呢?店主回答:因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老班长。

故事告诉我们,真正的领导人,不一定自己能力有多强,只要懂信任,懂放权,懂珍惜,就能团结比自己更强的力量,从而提升自己的身价。

相反许多能力超强者却因为过于完美,没有“藏智”的领导艺术,认为别人的智识能力都不如自己,身居上位,但亲力亲为具体事务,不知道发挥众人的才智补己不足,喜好和习惯与下属争功,对下属抱有不放心态度不善用众人之能,也不会把自己的无知转化为群体的多智,事必躬亲,侵夺下属工作权,甚至越俎代庖,只能成为被人贬斥的“自智愚人”和“自巧拙人”,成不了优秀的领导人。

实践证明:基业常青一定是重视管理与执行的合一。

班组长是班组生产管理的直接指挥和组织者,也是企业中最基层的负责人。在实践工作中,车间主任的计划做得再好,如果没有班组长的有力支持和密切配合,没有一批领导得力的班组长来组织开展工作,那么车间主任的计划就很难落到实处。

班组长既是产品生产的组织领导者,也是直接的生产者。班组长的地位这么重要,那么,怎么样培养。大家都有一个共同的感受,就是班组长要能成为生产技术型、做事踏实型的工作有头绪的排头兵。

袋鼠与笼子的故事大家听过没有?

一天动物园管理员发现袋鼠从笼子里跑出来了,于是开会讨论,一致认为是笼子的高度过低。所以他们决定将笼子的高度由原来的1米加高到2米。结果第二天他们发现袋鼠还是跑到外面来,所以他们又决定再将高度加高到3米。

没想到隔天居然又看到袋鼠全跑到外面,于是管理员们大为紧张,决定一不做二不休,将笼子的高度加高到4米。

一天长颈鹿和几只袋鼠们在闲聊,你们看,这些人会不会再继续加高你们的笼子?长颈鹿问。很难说。袋鼠说∶如果他们再继续忘记关门的话!

从这个故事得出的管理心得:事有“本末”“轻重”“缓急”,关门是本,加高笼子是末,舍本而逐末,当然就不得要领了。管理是什么?管理就是先分析事情的主要矛盾和次要矛盾,认清事情的本末、轻重、缓急,然后从重要的方面下手。要给班组长经常传授这样的经验。

班组长的职位不大不小,是夹在车间主任和工人之间的位置上,既要能应对上面,还要约束下面,实在是很不容易。

想说点见解大家琢磨一下,员工的想法其实很单纯,就是通过诚实劳动挣应得的薪酬,要求不高,只要在他们面前让他们知道班组长和他们是一条心的,在努力地为完成车间布置的任务而争取报酬,他们会努力的。一个称职的班组长就是要为班组的整体利益而努力,要懂得班组员工互相协助才能有成功的收获。

所以,班组长一定要以身做则,班组长付出多,辛苦更多,而且经常要受夹板气,车间主任要经常了解班组长的动态,要给他们经常教方法,尽量减少训斥和指责。举个例子,集团公司领导训二级单位厂矿经理以及厂矿领导训科级干部时,更多的只能是慌了手脚,没有思路。所以,要激励他们不断努力,并能抓住每天的工作重点,包括生产进度、产品质量、现场合理,学会去合理的安排工作,能把班组员工的积极性调动起来,这样,车间主任的工作就轻松了。

看班组长的能力怎么看:无论你给他安排什么工作,他都能胜任,无论他走到哪里,哪里的工作都会有起色,这样就说明你把班组长选对了。

讲一下过去动力厂外线班的例子,在一尾工作期间,因为工作业务,经常和这个班组打交道,在工作中,我发现了一个有趣的现象,这个班组很特别,工作起来,你看不出谁是班组长,感觉大家都在操心。那个班组长言谈很少,但很有方法,在班组的威信很高,如果说建立班组团队,就应当建这样的团队。

车间主任应当知道怎样让你的班组长分担你的工作重任和具体执行你的指令,要学会传递压力,不要什么事情都亲历亲为。当然,班组长带好了,就有让员工服你的一面,班组长不称职,那是你的责任,群众就会产生怨言,你就得不到员工的尊重,让员工要尊重不是一种高高在上的姿态,关键是充分的利用好班组长。

选好班组长很重要,有的人能干,技术也很全面,但是还有重要的一条就是要会管人。所以,班组长应从劳动能手,先进分子中选出产生,群众要公认。

扁鹊的医术这个故事在管理学上非常有借鉴价值?

魏文王问名医扁鹊:你们家兄弟三人,都精于医术,到底哪一位最好呢?

扁鹊答:长兄最好,中兄次之,我最差。

文王再问:那么为什么你最出名呢?

扁鹊答:长兄治病,是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事先能铲除病因,所以他的名气无法传出去。

中兄治病,是治病于病情初起时。一般人以为他只能治轻微的小病,所以他的名气只及本乡里。

而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、在皮肤上敷药等大手术,所以以为我的医术高明,名气因此响遍全国。

这则故事的管理心得:事后控制不如事中控制,事中控制不如事前控制。可惜大多数的事业经营者均未能体会到这一点,等到错误的决策造成了重大的损失才寻求弥补。而往往是即使请来了名气很大的“空降兵”,结果于事无补。

管理学上有个曲突徒薪的故事寓意很深:

有位客人到某人家里做客,看见主人家的灶上烟囱是直的,旁边又有很多木材。客人告诉主人说,烟囱要改曲,木材须移去,否则将来可能会有火灾,主人听了没有作出任何表示。

不久主人家里果然失火,四邻赶紧跑来救火,最后火被扑灭了,于是主人杀猪宰羊,宴请四邻,以酬谢他们救火的功劳,但并没有请当初建议他将木材移走,烟囱改曲的人。

有人对主人说:“如果当初听了那位先生的话,今天也不用准备筵席,而且没有火灾的损失,现在论功行赏,原先给你建议的人没有被感恩,而救火的人却是座上客,真是很奇怪的事呢!”主人顿时省悟,赶紧去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。

一般人认为,足以摆平或解决企业经营过程中的各种棘手问题的人,就是优秀的管理者,其实这是有待商榷的。俗话说:“预防重于治疗”,能防患于未然之前,更胜于治乱于已成之后,由此观之,企业问题的预防者,其实是优于企业问题的解决者。

借鉴这两则故事的寓意,能教会怎么样选拔班组长。

有句话很现实,“火车跑得快,全靠车头带”。做管理塑造管理者的影响力十分重要。曹操“割发代首”的故事千古流传,历来都认为,曹操作为军队统帅、权高位重的丞相,在自己的坐骑因受惊而践踏了农田里的麦子后,以身作则,勇于承担责任,割发代首,这是守规则、讲诚信的表现。正因为曹操的严于律己、以身作则,他的部下才乐于拼命,最后曹操才成就了自己的霸业。

班组的火车头就是班组长,是他们带着班组成员勇往直前,敢为人先。班组长作用发挥好,就为大家树立学习和效仿的榜样,以人格魅力、示范感召力、熏陶影响力和辐射冲击力,带动班组各项工作。

还有一点,班组长做事要有超前意识。技术创新抢在前,工艺改进学在前,发生问题改进冲在前,发现质量问题分析总结在前。直白地说,什么事交给班组长你都放心,不会出现后患,这样,就能带出一个好的队伍。

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作风讲民主、工作讲方法、激励用机制、落实抓执行、管理重文化,这是我们干成事业的成功法宝。

----作风民主。什么事要敢于面对,不捂事。

发生一些鸡毛蒜皮和无关紧要的小事,为了车间的利益能捂,防止没有必要的“小题大做”能掩盖,别让惹出一些乱大局的麻烦。但是,原则性的问题,坚决不能捂。要学会用别人的教训总结经验,不断改进提高自己。

2004年7月份竞聘到安全部,同年的10月份、11月份安全生产形势出奇的反常,连续发生了11起事故,其中路外事故是惊人的。短短的几个月发生了两起路外死人事故,一起重伤事故。尽管当时正是白银公司盗窃的疯狂期,客观上讲,这些事故都是与现场的混乱有关,但是,从法律层面看,我们也是越干感觉到压力越大。在这期间,当时所在公司的总经理助理担任事故频发车间的主任,为了分析清楚事故的原因,我们几乎每月都在参加分析会,到现场调查取证,他是一个不捂事的领导,什么事都要弄个水落石出,曾多次邀我到现场查找事故原因。那时,部门负责人是机务的专家,他的压力非常大,出了事,领导老批评他,为此,当年的11月份安全讲话,我深层次分析了一个阶段以来的事故原因,安全讲话下发后,公司领导看了,把我叫到他的办公室对我说,你的这篇讲话写得好,从深层次分析出了原因……后来,这位领导对这篇讲话做了一个批示,写了一段批语,内容是:这是一篇非常好的讲话,对当前的安全管理现状进行了深刻的分析,查找出了管理工作中存在的深层次问题,对于今后的工作有很好的指导意义,对于安全工作,我始终坚持严是爱、松是害,请同志们认真组织学习研讨这篇讲话,把我部安全工作推上一个新台阶。最后附上这段批语印发到每个班组让大家学习。从那时起,自己开始兼职做起秘书工作。

在从事安全管理工作期间,自己有一个原则,就是对事故的分析,如果搞不清楚事故发生的过程,不到现场坚决不表态,知道的事敢于面对,敢于较真,这也得到了绝大多数同志们的认可。

管理学上有两个小故事我们可以回味一下:

一是救人的故事。在一场激烈的战斗中,上尉忽然发现一架敌机向阵地俯冲下来。照常理,发现敌机俯冲时要毫不犹豫地卧倒。可上尉并没有立刻卧倒,他发现离他四五米远处有一个小战士还站在哪儿。他顾不上多想,一个鱼跃飞身将小战士紧紧地压在了身下。此时一声巨响,飞溅起来的泥土纷纷落在他们的身上。上尉拍拍身上的尘土,回头一看,顿时惊呆了:刚才自己所处的那个位置被炸成了一个大坑。

二是出门的故事。古时候,有两个兄弟各自带着一只行李箱出远门。一路上,重重的行李箱将兄弟俩都压得喘不过气来。他们只好左手累了换右手,右手累了又换左手。忽然,大哥停了下来,在路边买了一根扁担,将两个行李箱一左一右挂在扁担上。他挑起两个箱子上路,反倒觉得轻松了很多。

把这两个故事联系在一起也许有些牵强,但他们确实有着惊人的相似之处:故事中的小战士和弟弟是幸运的,但更加幸运的是故事中的上尉和大哥,因为他们在帮助别人的同时也成全了自己!

两则故事的管理心得是:在我们人生的大道上,肯定会遇到许许多多的困难。但我们是不是都知道,在前进的道路上,搬开别人脚下的绊脚石,有时恰恰是为自己铺路!

在安全部工作的7个年头,发生了80多起事故,事故分析报告全部都是从我手里出的,遗憾的是仅有一次事故报告有误判。原因是这起事故当时没有找到原因,就简单认为是人为因素。这起事故的经过是,机车进冶炼车场时,司机说看见信号开放了,就前进,结果,机车前面的轮子进入道岔后,道岔动了,造成了一起进四股的事故,事故的损失相对是大的,按照传统经验分析,责任判给火车司机是铁板钉钉的事。当时,没有参加公司的早调会。事故定论后,下发了处理通报。

这起事故的当事人是一位老工人,他多次找安全部主任理论,但是,单位传统处理事故有一条不成文的规则,安全事故一般情况不“平反”。有一天,这位工人试探性地到我的办公室和我交流,这起事故处理不公,冤枉他了,他说当时的信号真的撂了(就是开放的意思),我没有撒谎,我要是对你撒谎,我就爬着从你的办公室走出去,他不能接受把他的安全积分归零。面对这位老同志可怜的恳求,相信这位老同志说的是真话。后来,就和电务的主任沟通,我说,我们都是学电的,车转系统是公司引进浙江万全的,有没有可能发生误动作?于是这个车间的两位高级工程师和我探讨了一个星期。按理说,事故都处理完了,原因在调度会上通报了,我没有必要多事。

后来,又听到了轨道车司机的反映——“冶炼车场的信号就是不稳”,他遇到过。这句话引起了我的重视。就把这个情况向总经理和主管安全的经理汇报了,开始查找原因,为了证明,电务的主任他们把我拉到现场,一项项检查,还是没有查出问题。正当我们在绞尽脑汁分析查找其它诱因时,一天下雨机车作业时,发现了信号不稳的情况,司机就及时向调度进行汇报。这次信号不稳的问题引起了车间的高度重视,他们开始彻底查原因,结果是连接信号灯的埋在地下的导线绝缘出现了问题,就这样,这期事故原因查清楚了。后来定性为技术事故。这是在基层单位安全科工作期间唯一发生的一次技术事故。

也就从那时起,因为工作的需要,领导要求我参加每周三的经理办公会和一些领导班子会议。

有一则故事叫鱼王的儿子,故事讲的是:

有个渔人有着一流的捕鱼技术,被人们尊称为“渔王”。然而“渔王”年老的时候非常苦恼,因为他的三个儿子的渔技都很平庸。

于是经常向人诉说心中的苦恼:我真不明白,我捕鱼的技术这么好,我的儿子们为什么这么差?我从他们懂事起就传授捕鱼技术给他们,从最基本的东西教起,告诉他们怎样织网最容易捕捉到鱼,怎样划船才不会惊动鱼,怎样下网最容易请鱼入瓮。他们长大了,我又教他们怎样识潮汐,辨鱼汛……凡是我长年辛辛苦苦总结出来的经验,我都毫无保留地传授给了他们,可他们的捕鱼技术竟然赶不上技术比我差的渔民的儿子!

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一位路人听了他的诉说后,问:你一直手把手地教他们吗?

是的,为了让他们得到一流的捕鱼技术,我教得很仔细很耐心。

他们一直跟随着你吗?

是的,为了让他们少走弯路,我一直让他们跟着我学。

路人说:这样说来,你的错误就很明显了。你只传授给了他们技术,却没传授给他们教训,对于才能来说,没有教训与没有经验一样,都不能使人成大器!

在基层工作期间,由于自己经常和公司领导探讨管理工作,领导经常在我面前肯定表扬特别出色的一个车间主任,年轻好强,不愿意让别人给他挑刺。在联点这个车间的班组时,工人们给我反映了一些情况,感觉和领导说的有些出入。这就和好学生在老师眼里犯了错误老师能容忍,对出现的倾向会隔着面纱看问题。有一天,我建议领导抽时间到班组做一些调研,听听工人们的心声。领导真的去了,回来后他把我叫到办公室对我说,没有什么,我在班组和工人们进行了很好的沟通,大家没有反映什么。后来,我到这个班组问工人,领导来了,你们应当反映真实情况,同志们说,我们感到没有办法说,当时真真切切感到较真无助的困惑……

2009年以来,所在的单位搞民情联系卡,每周三要在会上通报情况,自己联点的班组要提一些合理化的建议,问能不能给公司反映,我说你可以实事求是地反应,结果就是这个民情联系卡惹出了一点麻烦,在周三大会上车间主任很不满意,说了一些过激的言辞,当然也是积极的冲突。因为,我知道最主要的原因是这个车间隐瞒了几起事故,想把这起事故捂住,结果自己做了暗访调查,很多的人都知道,安全阀飞上天了,客车大钩撞裂了,机车脱线损毁了100多米线路,这些都成新闻了,还在掩耳盗铃,能捂住吗?我在大会上进行了言辞激烈的争辩。实质上,很多事情并没有对错曲直,你有你的态度,他有他的做法,只要不要用挑刺的眼光看问题,不去否定别人的做事方式和行为习惯,敢于坚决承担起自己的一份责任,没有解决不了的问题。

沙粒进入河蚌体内,河蚌觉得不舒服,不怨天尤人,而是用体内营养把沙粒包围起来,后来沙粒就变成了美丽的珍珠。 吸血蝙蝠叮在野马脚上吸血,野马觉得很不舒服,于是就暴跳狂奔,最终野马被活活折磨而死。工作中遇到问题不妨用河蚌的“肚量”去包容一切不如意的境遇,使之为我所用。千万不要像野马一样不如意就暴怒,一定给自己一个迂回的空间,学会思索、等待和调节。

后来因为这起事件,取消了一般管理人员联点班组的做法。经过思考,开始尝试着改变自己,不要太较真了,学会换位思考,从不同的角度,不同的观念就事论事、不再就人论事……因为较真和“想当然”,会使潜在的本能和不为人知的特质终将充分展现出来。但是,伤及别人的利益很麻烦。在面对冲突和争执时,要坚持不当毫无原则的“滥好人”,但质疑的话一定藏在心里三思而言,不要轻易表态,要用十分的把握说七分的话,要抓大放小,不要事事追求“尽善尽美”。要善待不同观念的人,即便发生了冲突,也不在生气的时候做任何决定,要让双方冷静下来,就得克制自己的情绪,要做到明理宽人和慧心容人,就要用委婉的表达体现出一种修养和风度,保持大智谦和,用高山仰止的素养和海纳百川的格局去应对,就会有不畏浮云的眼界、超越前沿的认知和思想飞跃的绽放。

为此,给了自己的一段心情安慰:工作要形成一种习惯,每每遇到问题,有了教训,一定要写一段感言和激励前行的文字,以便不要错误地诠释别人的好意,那只会让自己吃亏,并且使别人受辱。还有一条就是在不明所以之前,先学会按捺情绪,耐心观察,以免事后生发悔意。因为,谁都懂这样一个道理:真话不见得是对话。正确与否的标准不只是简单一个真话假话,还与时机、形势有关,更与长远与全局根本利益有关。同样一句真话,十年后讲也许是对的,十年前讲就“错”了,错在不利于大局。

事发后公司一位领导把这位车间主任叫到办公室谈了问题的要害……这件事就这么过去了,事故也没有处理。

再后来,接二连三的发生了几起事故。这时,主管领导开始担心了,直到后来,事情暴露多了,不但我们感到担忧,领导们也感到非常后怕,坐不住了。

美国企业家H.格瑞斯特总结了没有执行一切都是空谈的定理。

他讲了这么一则故事:美丽的蚂蚁岛上生活着忙碌而幸福的蚂蚁们。突然有一天,懒惰的蝗虫入侵,抢走了蚂蚁们的食物,并且要求蚂蚁们在最后一片树叶飘落之前准备好冬天的食物。相比强悍的蝗虫,蚂蚁在体形上是弱者。为免遭灭顶之灾,他们不得不答应这个几乎不可能完成的条件。夏天就快结束了,可是蚂蚁们还没有准备好食物,这时候,其中一个极富想象力的小蚂蚁提出:用树叶做一只大鸟,等蝗虫来的时候把他们吓走。大家都觉得是个好办法,与其等死,不如试一试。大鸟做好的时候,蝗虫们也来了,看到大鸟,他们吓坏了,正准备逃走。可不巧的是其中一只小蚂蚁拉到连接大鸟的绳子,大鸟顿时散作片片枯叶。蝗虫们恍然大悟,一步步逼近恐惧而颤抖的蚂蚁们……这是三维动画片《虫虫特工队》中的镜头。

“大鸟”计划具有完美的创意和可行性,而且就快成功了,仅因为在执行的过程中出现一点小小的偏差而功亏一篑,企业管理何尝不是这个道理。这个故事告诉我们杰出的策略必须加上杰出的执行才能奏效。

最后一次写安全讲话是2010年6月份,主题是近期安全形势分析,反映的就是当时的情况,内容是:

通过分析统计2005年以来的事故特点,每年的4-8月份是铁路运输事故的多发期。2005年4-8月份共发生各类事故11起;2006年共发生4起;2007年共发生3起;2008年共发生4起;2009共发生3起;2010年3-5月份事故频发,上半年已经发生3起铁路道口交通事故,2起大的脱线事故,1起导致车辆大钩撞坏和车辆大梁变形的事故。这3起大的事故车间想捂结果没有捂住。另外,从今年的安全生产形势来看,形势不太稳定,违章现象抬头,出现了2起引发事故的苗头,这些现象非常令人担忧。针对近期的一些现状和现象,我要谈一些认识,根据我们抓安全管理的多年经验,我们认识到,安全工作中出现问题并不可怕,可怕的是我们不能正确面对。特别是出现问题后,思想认识和观念尤为重要。为什么近期铁路交通事故出现上升的势头,分析其原因,造成事故的直接原因就是习惯性简化作业,但问题的根源是责任不到位,根子的问题是管理工作有漏洞,监管工作不到位,发现问题不照章办事,对违章行为姑息迁就,养痈遗患,使安全管理工作出现了被动。还有一点,工作中怕指出问题,怕发现问题,怕揭出问题,这个“怕”字掩盖了矛盾,表面上风平浪静,实质上问题不能从根上解决。

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安全生产工作是铁路运输的第一特性。所以,搞安全工作的同志一定要有大的视野,胸怀要宽广,工作的起点一定要高,不能是得过且过,更不能在形势好时出现忽视小事的心态,不出大事引不起重视这种思想是十分可怕的,因为安全工作事关人的生命,责任重于泰山。谁都知道,抓安全是得罪人的工作,为此,我们需要鼓励有敢于挑刺的人崭露头角,因为这种精神在安全管理工作中难能可贵。敢于挑刺和会挑刺一方面显示的工作能力和水平,一方面显示的是一种正气,企业有了这样的管理团队,才能营造积极向上的氛围和“责任干事”的习惯。“挑刺”挑的是安全生产中的毛病,是帮助基层查找问题,并非是个人之间的恩怨和故意为难。如果挑刺被误认为是不团结、不友好的行为,那就麻烦了。作为一名管理者一定要善于找出工作中的不足,敢于面对问题,这才是安全管理的一剂良药。如果我们的管理人员能在平时检查中能多挑刺,特别是有能力和责任挑出生产环节的隐患,对违章行为像是眼睛里揉不进沙子一样,坚决杜绝,这样的工作才能让人放心。如果我们的管理人员看到员工违规操作的现象不管,遇到隐患睁一眼闭一眼,得过且过,那是管理的责任缺失,是最大的隐忧和后患。

安全管理是一项全员性、全过程的工作。安全管理人员受环境和视角的局限,往往难以发现细节上的漏洞,看不到潜在的隐患,容易形成管理和监督上的误区。基层的同志们经常工作在一起,生产中任何一个不规范动作,都会暴露在大家的眼前,任何一个安全隐患也逃脱不了大家的眼睛。事实证明,很多隐患就隐藏在不起眼的细节当中,一眼看上去并没有什么明显的违规,没什么大毛病,要是用挑剔的眼光查找问题,就会发现很多隐患。

这几年,为了解决这一问题,我们连续三年开展了“当一月安全监督员”活动,可是效果参差不齐。大家要能理解管理的良苦用心,为什么有的单位能重视,而有的单位不能引起足够重视,甚至有人认为这是“虚”的工作,意义不大。实际上,什么是虚的,我倒认为,安排布置的工作不去抓、应付差事自然就成了虚的工作。但在安全管理中重视科学的“务虚”,可以减少安全生产的教条性和盲目性,增进安全管理的人性化和科学化。在铁运公司迎来新的历史机遇和发展前景中,特别是一些新技术的引进、新设备的投入,原有的管理模式和安全基础会出现与之不相适应的东西,安全生产各个层面和各个环节都在发生着历史性的深刻变化,一些新情况、新问题层出不穷,如果不及时发现和解决,会酿成事故。这就需要我们用高瞻远瞩的眼光去系统认识和分析,不能再完全依靠传统铁路安全管理的模式和手段,简单去执行安全管理的经验型举措和要求,而是要依据时代特征,顺应企业发展要求顺势而变、顺势而为。

铁路运输作为一个高危行业,对一名安全管理工作者来说,我们一定要关注国家对安全事故的责任追究和行政问责,特别是铁道部的事故处理要能触动我们的心灵,要深知责任的重大,要为安全工作担惊受怕,要有一定的政治敏锐性,一定要学习必要的安全管理新理念,注重提升安全管理能力,立足实际,超前思考,积极探索和改进安全管理方式和方法,消除安全管理中存在的错误认识和行为,进一步提升安全生产水平,切实保证基层安全生产态势的长期稳固。

关于近期发生的事故,5月份,安委会专门召开会议,要求必须把事故原因查明,安全监察部利用了一个星期对事故进行了调查,最终下发了事故分析处理通报。希望各单位认真吸取事故教训,特别是事故的防范措施,一定要落在实处。我们花这么大的精力去调查事故,目的只有一个,就是必须把原因搞清楚,不能冤枉一个好人,但是也坚决不让任何一个责任人逃避责任。我们之所以这么做,也是为了防止盲目的乐观,养成常敲警钟的好习惯,趋利避害,止祸于萌,真正掌握预防事故工作的主动权。

关于近期工作中出现的问题,解决起来有一个过程,但是不需要时间,一定不能拖,当断不断要误事,这一点不能忽视。中国古代在麻醉药没有诞生前,技术精湛的大夫给病人治病时,都是不顾病人的痛苦与呻吟,这在病人看来,是一种“残忍”,但是,大夫是为了争取在最短的时间内解除病灶,是为了最快地减轻病人的痛苦。

解决安全管理中存在的问题如同治病救人一样,除了对症下药外,一定要争得最佳时机。安全管理工作就是要刨根问底,需要用专盯的精神做到有的放矢。讲了这么多的大道理,大家要明白利害关系,我们的目的就是鼓励大家多找问题,多发现问题,及时解决问题,哪怕是吹毛求疵也没什么不好,今日的斤斤计较就是为明日消除麻烦,没事找事才能使企业的安全生产万无一失。

“人无远虑,必有近忧”。一个人的心思用在哪里,决定了其忧患意识的强烈和持久与否,若被眼前利益所累,心有旁骛,势必思想麻痹。我们不妨翻翻各车间的安全生产历史记录,历史曾发生了哪些事故?是怎么吸取教训的?制定了那些防范措施?揭开历史上发生的事故的真实面貌,常揭过去安全方面的伤疤,不仅可以促使员工记住教训,还有一个好处是可以针对容易出现的事故研究好对策,以便采取有效的防范措施。

每一起事故发生后,我们都应当有切肤体验。通过对历史上发生事故的回顾,不仅可以防止类似的事故发生,还可举一反三,把可能出现的其他方面的事故也分析清楚,以便提前采取应对手段,避免事故发生,使各项工作时刻保持着安全的状态,这是需要大家铭记在心的,相信我们抓工作有了这样的心态,没有克服不了的困难。

实际上,写这篇讲话时,不知道这是自己精心写了80篇讲话后最后一次写安全讲话。当时有一种想法,干安全太费心思了,自己感觉有些迷茫,心里有点累,不知道自己将来的路怎么走。

“我们看手表时,经常先看时针,再看分针,可是运转最多的秒针却很少看”。日常工作中,感到不公平就要付出努力做前者,抱怨是没有用的。人生路上遭遇进退两难的境况时,换个角度思考,也许就会明白:路的旁边还是路。

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记得2009年,集团公司开始搞单元成本分析,在厂里推行比较费劲,铁运的财务科长和我经常一起探讨,为了解决工作中出现的难题,利用早上班组开会的时间,深入到一些成本重点班组做了一些调研。

其中,来到一个班组,一名班组长的言论使我对单元成本分析有了一种困惑。他讲到:“你们搞单元成本分析,我问一下,过去我们用的焊把线能用5年,毛刷能用几次,如果现在的焊把线只能用一年,毛刷只能用一次,请问一下,材料的质量不能保证,我们怎么样干活,还搞什么单元成本?”这位班组长说话言简意赅、一针见血。

到企业管理部后,针对这个问题,我们也曾到一些单位做了一些浅层调查,有了以下认识:

班组核算所面临的最大难题是传统观念的制约、管理层行动的滞后,要想取得进展,必须突破管理的无用功,在思想和工作方法上按照实用性的原则进行变革和创新。

过去,企业很多文章讲“千斤重担大家挑,人人身上有指标”这句话,实质上在一定程度上是一种形式。18年前在车间工作期间,单位领导到车间现场办公时,我直言了铁路的胶垫问题,因为胶垫质量问题,员工的怨言非常大。所以,我给他们算了一笔帐:一个胶垫4块钱,一个水泥枕200元左右,一根25米的钢轨5000元左右,进来一个假的伪劣胶垫,有可能损坏一根水泥枕,一根水泥枕可以影响到一个钢轨的使用寿命。其实,员工对企业的材料、备件是非常关注的,假的伪劣材料、备件进入生产环节,既费力不说又浪费成本,用员工的话说:干的是劳民伤财的事。他们曾发泄过,但到后来,问题长时间得不到解决他们就习惯了,话说得严重一些,员工的心也就“凉”了。这些现象在员工心中造成的阴影非常深。这是一个管理层的问题。我们这么困难,为什么一些假的伪劣的材料、备件能顺利进入公司的生产环节,对这些问题,大家看在眼里,急在心里,必定员工心里还是有杆秤。所以,如果材料、备件的质量问题不从根本上改变,要想搞好班组核算就没有成熟的先决条件。但是,这些问题在过去是受体制所限,所以,大锅饭的问题一直延续了很多年,我们在班组核算工作中实质性的步伐迈不开,也就是说,无法做到指标细化分解。尽管当时提倡“千斤重担大家挑,人人身上有指标”,现在看来,只不过是一句空洞的口号,事实上班组有指标也是一个假象。所以,长期以来的惯性思维影响,要想搞好班组成本核算,在没有成熟的历史背景下,首先必须进行思想和观念的大变革,管理者要当家理财,操作层才能精打细算。这是问题的关键。

公司班组核算所面临的最大难题是传统观念的制约,治标的惯性思维要突破,治本的硬性举措要跟进,工作要想取得实质性的突破,还必须走抓典型、出经验的路子,从一开始不能让基层形成走过场的习惯做法。有了成熟的经验,然后才能全面推广。

要把工作的重心下移到班组,形成以成本控制为主线,实行预测、计划、控制、核算一条龙的成本管理模式。也就是说,要让成本管理成为班组管理水平的综合反映。

在这之前,成本管理往往是以车间作为核算单位,所以,可能车间主任关注成本的多,员工关注的少,因为,员工体会不到节约成本的利害。为了让员工能主动关心成本节约开支,要求车间从加强班组核算做起,发挥绩效管理的激励作用,通过体现“双赢”来提高员工当家作主的积极性。

通过调研发现,“双赢”仅仅停留在车间层,员工没有体会到,这是最为核心的问题。

班组的成本指标,是衡量班组管理的最为重要的指标之一。如何加强班组成本控制,降低班组生产成本,车间一定要把“双增双节”体现在企业增效和员工增收上。

班组核算难得不是处方,而是诊断,要查找出存在的主要问题,针对问题找方法。

一是车间领导对班组核算工作重视度不够,管理人员不参加班组成本经济活动分析会,这是普遍现象。2009年,为了推广运用好单元成本分析法这一管理工具,我所在单位的财务科长邀我去了11个重点核算班组参加班组会议,我们发现车间管理人员对班组成本管理过程中出现的问题不知道,谈不上找出原因进行分析解决,对员工在修旧利废中好的做法没有进行关注,也谈不上总结分析。通过调研,几乎所有员工都认为,班组成本核算形式重于内容,表面文章多,所以员工对班组核算的目的不明确。

二是在班组成本指标分解方面,不是按照点检定修,先预检,根据预检所需要的费用分解成本指标,而是沿用传统的老办法,即任务来时班组报计划,车间认为不合适的就往下砍。其实今天这种方法在公司层面还是在用,结果造成班组成本指标不是过大就是过小,核算版面填写的数字也就成为虚数,这在调研的11个班组中反映是同一个声音。

三是公司要求将成本管理分解到班组,节约的成本按20%兑现到员工手中,而车间是怎么执行的?可以说所有的车间并不是按照谁节约给谁兑现的原则,而是将各项超绩效考核捆绑在一起兑现,体现不出谁节约谁受益的原则。这是造成班组核算管理没有迈开实质性步伐的关键。

到重点核算班组调研时,大家不知道季度兑现奖里还有降成本的奖励,至于成本超了,也没有听说有扣罚的说法。另外,尽管自己班组成本节约了,但是车间总成本超了,结果车间还要搞摊派来平衡利益,所以,成本节约兑现的难度比较大。应当说,事必躬亲是执行者做的事,管理者做的是掌舵领航。管理者如果能直接面对问题做决策,执行者解决起来肯定是得心应手。

四是公司推行单元成本分析,通过调研发现,其实预算只是对大的材料、备件消耗可以提前预计,对于日常的消耗不好界定。关键是要把控好材料、备件的质量。比如:员工反映的电焊钳导电部分是铁的,一用就烧坏;一副氧气带过去能用个三、五年,现在用一年就有问题;还有一些小的易耗品,如毛刷、手电筒、扫把、拖布等质量有问题,工作中影响情绪,质量没有保证,谈班组成本核算就是空的。现实问题是东西有质量问题你用不用,把正常的消耗定额锁死了,节约没有空间,班组想节约也节约不了。我想这些问题在私企是很少存在的。

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从前,有两个饥饿的人得到了一位长者的恩赐:一根鱼竿和一篓鲜活硕大的鱼。其中,一个人要了一篓鱼,另一个人要了一根鱼竿,于是他们分道扬辙了。得到鱼的人原地就用干柴搭起篝火煮起了鱼,他狼吞虎咽,还没有品出鲜鱼的肉香,转瞬间,连鱼带汤就被他吃了个精光,不久,他便饿死在空空的鱼篓旁。另一个人则提着鱼竿继续忍饥挨饿,一步步艰难地向海边走去,可当他已经看到不远处那片蔚蓝色的海洋时,他浑身的最后一点力气也使完了,他也只能眼巴巴地带着无尽的遗憾撒手人间。

又有两个饥饿的人,他们同样得到了长者恩赐的一根鱼竿和一篓鱼。只是他们并没有各奔东西,而是商定共同去找寻大海,他俩每次只煮一条鱼,他们经过遥远的跋涉,来到了海边,从此,两人开始了捕鱼为生的日子,几年后,他们盖起了房子,有了各自的家庭、子女,有了自己建造的渔船,过上了幸福安康的生活。

企业只顾眼前的利益,得到的终将是短暂的欢愉;目标高远,但也要面对现实。只有把目标和现实有机结合起来,跳出思维的定势,才能找到解决问题的突破口。有时候,一个简单的道理,却足以给人意味深长的生命启示。

分析研究以上问题,提出的对策是:

一是要充分发挥绩效考核的作用,车间制定的成本考核制度不在于有多庞杂,关键要管用,要有可操作性,要为指导班组成本核算指定良性前进的方向。

二是明确班组成本核算的流程。班组成本核算按照以下流程进行:先是按生产任务或点检定修(或预检)所确定的费用分解指标。考核指标的制定一定要让大家体会到有利害,超了扣罚,节约奖励。而且,不能把指标定的过死,目标不能遥不可及,要让大家看到希望,而不是失望。所以,对材料、备件、燃料等指标,车间以略高于公司的考核指标下达给班组,使班组感觉有节约的希望。然后依次是数据采集、核算分析和评价考核。真正做到环环相扣,使各个班组及时了解本班成本控制水平及存在的差距,进而采取相对应的策略。

三是车间管理人员要经常深入班组,参加班组成本核算分析会,对班组成本分析过程中出现的问题找出原因进行分析解决,对员工在修旧利废中好的做法要及时发现总结分析。并积极吸取其他班组在各个方面好的经验和作法,真正利用班组核算来达到降低成本的目的。

车间工作期间,记得线路上有一个初中学历的老班组长,为了节约班组成本,针对小半径曲线外移的隐患,他研究用旧的线路拉杆和垫板制作了一种类似轨撑的控制线路外移的土设备,很好地解决了线路外移的问题,减少了无用的工作量。员工对一线的情况最为了解,这是一种负责任的过日子做法,如果他不去琢磨,只能是拆旧换新,就谈不上节约成本的意识。所以,企业的发展,不能光靠管理者的能力参与决策,要让众多的一线“谋臣将领”参与进来。现在提倡大众创新,其实这个小人物的身上就具备“工匠精神”,尽管他的小发明谁也没有给他命个名,但是直到今天这种办法还在发挥着大作用,这是值得思考和借鉴的做法。

四是通过加大对班组长的考核和责任追究来促进管理。

有三个人要被关进监狱三年,监狱长提出满足他们三个一人一个要求。

美国人爱抽雪茄,要了三箱雪茄。

法国人最浪漫,要一个美丽的女子相伴。

而犹太人说,他要一部与外界沟通的电话。

三年过后,第一个冲出来的是美国人,嘴里鼻孔里塞满了雪茄,大喊道:“给我火,给我火!”原来他忘了要火了。

接着出来的是法国人。只见他手里抱着一个小孩子,美丽女子手里牵着一个小孩子,肚子里还怀着第三个。

最后出来的是犹太人,他紧紧握住监狱长的手说:这三年来我每天与外界联系,我的生意不但没有停顿,反而增长了200%,为了表示感谢,我送你一辆劳施莱斯!

这个故事告诉我们,企业什么样的战略决定什么样的发展定位。今天的工作是由三年前企业的战略决定的,而今天我们的战略将决定企业今后的发展。我们要选择接触最新的信息,了解最新的趋势,开出最好的处方,做出最好的决策,这样,才能创造企业发展的辉煌。

前几年,针对公司提出的全面预算管理、物资采购管理和四化建设等诸多管理创新问题,深入到相关单位和厂矿作了一些浅层的调研,感觉基层的困惑还是很多。比如到一个矿山他们列举了设备质量问题的事例,啃哧瘪肚把设备运到井下,装上时间不长就出现问题。还有一些员工反映的把电机送出去修理,结果表面刷一层油漆又送回来等等,其实,过去,备品备件质量问题一直是困扰公司发展的大事。

有一位老和尚,他身边聚拢着一帮虔诚的弟子。这一天,他嘱咐弟子每人去南山打一担柴回来。弟子们匆匆行至离山不远的河边,人人目瞪口呆。只见洪水从山上奔泻而下,无论如何也休想渡河打柴了。无功而返,弟子们都有些垂头丧气。唯独一个小和尚与师傅坦然相对。师傅问其原因,小和尚从怀中掏出一个苹果,递给师傅说,过不了河,打不了柴,见河边有棵苹果树,我就顺手把树上唯一的一个苹果摘来了。后来,这位小和尚成了师傅的衣钵传人。

世上有走不完的路,也有过不了的河。过不了的河掉头而回,也是一种智慧。但真正的智慧还要在河边做一件事情:放飞思想的风筝,摘下一个“苹果”。

历览古今,抱定这样一种生活信念的人,最终都实现了人生的突围和超越。

如果,企业能从集团管控的角度解决类似这样的问题,对当前实施低成本管理战略来说正当其时。事实上做任何工作,要想成功,就要吸引员工的眼球,变成自觉自愿的事,员工的自律意识形成了,干什么工作就有了后劲。所以,建立的物资采购管理体系,能让全员监督,把主动权直接交到员工手上,加上市场法则,保质、压价、求信誉,自然就取得了物资质量的提升和采购成本的大幅下降,工作的主动权是什么?就是要把“省下来的就是挣来的”成本观诠释在企业增效和员工增收上,达到“双赢”的目的。

讲了两个方面的事例,让大家感悟车间主任作风讲民主。具体来讲,作风讲民主的具体方式方法就是要经常性召集车间会议,生产任务布置会、质量问题分析会、车间合理化建议会,对车间的工作实行民主管理,要用敞开大门欢迎进入的举措经常听取基层员工的意见和建议,把问题找清楚,然后寻找对策,要发动大家的力量,形成风险共担,责任共负,荣誉共享的好风气。

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----工作讲方法,干什么事都要形成规矩,要用机制领人、理事和管物。

一把坚实的大锁挂在大门上,一根铁杆费了九牛二虎之力,还是无法将它撬开。

钥匙来了,它瘦小的身子钻进锁孔,只轻轻一转,大锁就“啪”地一声打开了,这就说明方法是成功的保障。

十个指头伸出来各有长短,人与人之间的能力是有区别的。在车间各班组中,员工自然而然也会有先进、后进之分;聪明、笨拙之分。车间主任在安排任务、教育员工时,要因人而宜,掌握心理,把握分寸,要不断改变与员工共事的方式,仔细倾听员工的想法,学会多欣赏员工的长处,鼓励他们发挥自己的能力,这样,才能达到人尽其才的目的。

企业管理界提出了一种理念——资源放错地方就是浪费。人力资源何尝不是,企业整体冗员与结构缺员的矛盾必然催生“没活干,干不了”的混工资养闲人现象;岗位缺人手与人多不出活的矛盾必然出现“不会干,也不干”的领薪酬养懒人现象。只有从根本上解决了“劳而不获”“获而不劳”的不公平问题,才能产生“人尽其才”“才尽其用”的“集聚效应”。 

这些年,我们在人力资源优化配置方面下的功夫不小,但是,内部还没有形成合理的人才流动机制。比如,干部一刀切的问题,一部分人正是干事业的年龄,工资没有减少多少,但是企业内部缺失了施展才能的平台,造成了人力资源的浪费。相反,有一部分在岗人员从市场中找到了位置,拿的工资比工人高出许多,不上班还有怨言,反过来,很多部门都说人手紧张。当前形势下,公司要在竞争中立于不败之地,就必须吸引并留住知识型员工,进而提高他们的忠诚度,让他们对企业怀有深厚感情,愿与企业同甘共苦、荣辱与共,为实现企业的目标发挥自己的最大潜能,以达到“忠心报企”的目的。做管理要对知识型人才沉淀不发挥作用的现象引起重视,这些问题不能漠视,一定要做好顶层设计,指导把合适的人放在合适的位置做合适的事,这样,企业发展就有了生机。

人们相互希望得越多,就自然想要给予对方的多……也就必定越亲密。所以,要注重以理服人,要就事论事,切忌以权压人和“命令式”管理。但是最重要的是什么事都要形成规矩,用规矩和机制领人、理事和管物,要坚决摒弃谁职务大谁说了算的惯性思维,这种现象很可怕,所以,要不断提升学习意识、担当精神、引领气魄、法律观念和规矩习惯。

管理学中梅考克法则指出,管理是一种严肃的爱。

一群鸬鹚辛辛苦苦跟着一位渔夫十几年,立下了汗马功劳。但随着年龄的增长,它们腿脚不灵便,眼睛也不好使了,捕鱼的数量越来越少。后来,渔夫又买了几只小鸬鹚,经过简单训练,便让新老鸬鹚一起出海捕鱼。由于渔夫的精心调教,加之老鸬鹚的“传帮带”,新买的鸬鹚很快学会了捕鱼的本领,渔夫很高兴。

新来的鸬鹚很知足:只是干了一点微不足道的工作,主人就对自己这么好,便下定了知恩必报的决心,一个个拼命地为主人工作。而那几只老鸬鹚因为老得不能出海了,主人便对它们冷淡起来,吃的住的都比新来的鸬鹚差远了。

一日,几只年轻的鸬鹚突然集体罢工,任凭渔夫如何驱赶,再也不肯下海捕鱼。渔夫抱怨说:“我待你们不薄呀,每天让你们吃着鲜嫩的小鱼,住着舒适的窝棚,时不时还让你们休息一天半天,你们不思回报,却闹起了情绪。怎么这么没良心呀!”这时,一只年轻的鸬鹚发话了:“主人呀,你对我们越好,我们越害怕。你想想,现在我们身强力壮,有吃有喝,但老了,还不落个老鸬鹚一样的下场!”

鸬鹚从最初希望“有吃有喝”,到企盼“年迈体弱时也有小鱼吃”,这些要求都是合情合理的,象征着需要满足员工的需求,否则将没有人真心为经营者工作。

企业管理靠的是思想,企业真正需要的是人心。车间工作不能光靠精英骨干,必须要打造一个和谐家园。要让全体员工真正关心车间大事、关心车间荣辱,要自觉自愿地为车间工作贡献聪明才智。

可是,现在企业的员工与企业的管理者的距离感比较大,这在今天还是我们必须面对的现实。那么,如何拉近管理者与员工的距离呢,要想彻底解决这些问题,就得从根上找原因。也许,因为各种原因,大家都会面临员工上访事件,只要我们对每件事都抱着积极的态度,善待每个人、办好每件事,相信问题会迎刃而解的。

2011年,公司搞供热改革,领导要求做了18个方案,反复论证的工作量是庞杂的,明明知道有些方案感觉不行,但是,必须通过数据论证说明,工作的困惑只有自己能体会到。后来,记得公司有一位领导问我,你认为那个方案最可行,我就把自己的想法说了,就是目前执行的方案,这个想法也是最初提出的,但是,刚开始讨论时这个想法排在最后。因为,参加讨论的同志们考虑问题站的角度不一样,参照企业的具体情况,政府没有指导政策,政府的补贴方案是一个月的基础工资。大家认为差额补贴的方案合理。但是,公司的情况和政府不一样,公司的工资差别比政府大。尽管差别补贴方案论证的时间最长,但是,我对这个方案持怀疑。站在员工的立场上考虑问题,就能代表绝大多数人的利益。供热改革是一项福利,既然是福利,就要平衡大多数人的利益,这样的方案执行起来矛盾肯定少。

做管理工作一定要记住:工作业绩一定是团队创造的,要明白公平给予的道理。

有个老木匠准备退休,他告诉负责人,说要离开建筑行业,回家与妻子儿女享受天伦之乐。

这位老总舍不得他的好工人走,问他是否能帮忙再建一座房子,老木匠说可以。但是大家后来都看得出来,他的心已不在工作上,他用的是软料,出的是粗活。房子建好的时候,老总把大门的钥匙递给他。这是你的房子,他说,我送给你的礼物。

木匠惊得目瞪口呆,羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子,他怎么会这样呢?现在他住在一幢粗制滥造的房子里!

生活又何尝不是这样。我们漫不经心地“建造”自己的生活,不是积极行动,而是消极应付,凡事不肯精益求精,在关键时刻不能尽最大努力,等惊觉自己的处境,早已深困在自己建造的“房子”里了。如果干基层管理工作把自己当成那个木匠,想着为我们自己建房子,每天敲进去一颗钉,加上去一块板,或者竖起一面墙,用自己的智慧好好建造!相信总有一天你会成为企业老总,成为建造企业的设计师。

尽管,我们这样的企业不能和一些效益特别好的企业比,和国内一流的企业比。但同样是企业,就有生存的权利,有竞争的权利,有发展的权利,员工也有受到尊重的权利。我曾经有对公司的领导这样讲过:现在企业有些岗位不创造价值导致两极分化比较明显,造成了一些操作层员工“混工资”,个别管理层在“领薪酬”,这种现象归结于企业把资历同能力画为等号造成居功至伟的劣根性文化,解决类似这样的问题每一名管理者不能漠视,必须要做出深刻的思考。

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来自中国农业大学食品科学与营养工程学院调查的数据显示,目前中国的食物浪费程度超乎想象,所以,这几年提出了“光盘行动”。在他们选取的大中小三类城市,共2700台不同规模的餐桌所进行分析测算,全国一年仅餐饮浪费的蛋白质和脂肪就高达800万吨和300万吨,这相当于倒掉了两亿人一年的口粮。谁是一年倒掉两亿人口粮的主体?媒体报道模糊不清,语焉不详,并不负责地冠以“中国人”这个大称谓,似乎,中国人都实现了温饱,进入挥霍浪费的时代。但这个“脏帽”,中国人可担当不起,并且也名不副实。中国有奢侈浪费、挥霍粮食不眨眼皮的人,不应止于“泛指”,而应该有清晰指向。在当今中国,还有多少贫困人口视粮食为生命,哪来资本和心情浪费食物?全国数亿农民和农民工,也仅仅解决了温饱问题,更遑论什么奢靡;至于城镇里中低收入者,包括众多的普通工薪族,也没有多少人不珍惜手中那点起早摸黑挣来的辛苦钱。

到底是哪些人呢?2012年“两会”期间,九三学社中央拟的提案列举一组数据:目前,全国一年公款吃喝的开销已达3000亿。还有那些过着纸迷金醉、挥金如土的国企和富贵者们。他们浪费粮食到了何种境地,看看酒店泔水桶里的“丰盛”菜肴,以及中国“地沟油”生意的繁荣昌盛,便可知道。泛泛给每个中国人强扣一顶浪费粮食的“脏帽”,不仅不公平,而且也是对诸多国人的侮辱,也不利于让那些浪费粮食的人产生羞耻感。

有一篇报道称:一位美国老太太目睹了一些中国人在酒店的胡吃乱喝后,评价说:中国人吃饭令人恐怖!意指国人吃饭奢侈浪费,作践粮食。这话听起来,有些国人岂不脸红害臊?!仅仅满足和追求口腹之欲而忘却社会担当,这种浪费粮食行为,不仅“恐怖”,而且还是一种赤裸裸的“犯罪”。

一年倒掉两亿人的口粮,这个问题不能止于“学术研究”,而应该成为相关部门制度设计、决策参考的依据,在道德舆论、法规建设上规范吃喝行为,防止粮食浪费。

三位中国人在英国一家餐厅用餐,结完账,桌上杯盘狼藉,剩了许多菜饭,当他们离开餐桌时,被临桌一位老太太发现,报了警,三位还没走出门,两个警察拦住了他们,指着桌上剩菜剩饭说,你们浪费,罚款100欧元。三位想不通,饭菜钱我们已付,这是我们的私事。警察说,饭菜是社会财富,大家都应爱惜,谁也没权利浪费。这是在英国因为民众不会漠视浪费粮食,所以,才能在法规建设上得以规范。

前些年,我给一位领导曾举了一个发生在我身边的真实案例,有一位老职工是一个单身,曾和我住过单位的简易房,家里条件特别差,得了肝硬化,去世后,他是在岗职工,车间不知道。他的孩子当时上大学,后来我通过和他交流,得到了这个信息,问车间管理人员,大家不知道,原因是这个老工人因住不起医院,车间没有办法只能让他回老家靠吃山羊奶维持生命。事实上,有些比较内向,不善交际的职工,家里有事时,比如家里亲人去世了,有时单位很少有人去,也就是说,单位不能给职工长个精神,这是真的。这也从一定层面反映了干部作风问题。大家今天也可以换位思考,出现这种现象,职工的亲朋好友有两种认识:一是这名职工在单位里“混”的不行;二是这个单位不行,没有人情味。反过来,大凡哪一位领导生病住院或者家中有事,肯定是人来车往的。

2015年,参加了一位远在农村的退休老劳模的葬礼,家属的一句话使我的心久久不能平静,她说:老杨病重期间一直在等单位来人,他去世后,如果单位来领导,要求我和子女给领导三鞠躬,并以最尊贵的礼节接待单位的“娘家人”,这是一位优秀劳动者走完人生历程的最后一点希望——临“走”之前还想看到组织最后一眼。

前不久,一位国防大学的讲师,有着钢铁般的毅力,可以说练就了铜墙铁壁般的身体,但依旧没有躲过癌症的魔爪,年仅40岁因为乳腺癌英年早逝,惊动了国防政委!!!时任中国人民解放军国防大学政委刘亚洲就针对此事件,发表了一篇演讲,这段长达20分钟的演讲视频令无数人反思,落泪。这位从检查出乳腺癌到去世,仅仅留给她一个月的时间,就在去世前不久,她在3000米体能测试时竟然还能达标。徐如燕的身体素质是顽强的,但是,她近三年内没有做过一次体检。在探病期间,刘亚洲政委看着她没有一根白头发却躺在病床上,而且还走在了他们前面,不禁落下了泪水。他说,不能总是等到人走了以后,才去做那些给生者看的事情。预防才是根本!他还说:大家在单位都是一棵小草,但在家里都是大树。单位里缺了哪一个人,都不会有太大的影响,但家庭不能没有顶梁柱!一个人倒下,一个家就垮了。

现在,中国出现的因病致困和因学致贫的问题比较突出,前些年,我们去医院看病,不送红包行不行,不知道大家有没有遇到过这种事,我讲的是个案,自己亲身感受过。很多医生都是受过高等教育的,都是党员,为什么要收取那些没有钱看病的老百姓的钱,你连老百姓的救命钱都放不过!良知在哪?特别是一些同志也是从农门里跳出来,腿上的泥土还没有洗干净,为什么要干这种事。还有前些年的教育乱收费问题和现在的课外办班问题,为什么屡禁不止,可以说,老百姓对这些缺乏良知的社会现象是敢怒不敢言,更多的只能是对师德和医德的质疑。

法国文学家莫泊桑的小说我想很多人都看过,他批判的是资本主义社会人与人之间赤裸裸的金钱关系,包括我们在中学课本上学习过的《我的叔叔于勒先生》,时隔20多年,用今天的眼光审视,当我们为莫泊桑笔下那个世态炎凉、人情淡薄的社会感到悲哀的同时,无不为今天中国社会担忧。

尽管,现在我们身处的社会与19世纪的法国社会当然相差甚远,但是,从莫泊桑笔下那些假仁假意的伪君子身上,以及那个毫无人情味、充满资产阶级等级观念的社会中,更让我们感觉人与人之间真诚地相待是多么的可贵!充满相互关爱、相互帮助氛围的社会是多么的温暖!我们每个人所在的小社会集合起来组成一个大社会。莫泊桑大师鞭挞了资产阶级等级观念以及冰冷的人际关系,呼吁有一个充满浓情的社会?这也是今天每一位有良知的中国公民的责任。

当然呢,现在好像干什么事都要找点关系,这样,心里才能踏实。如果企业是这样,能得人心吗?今天,我们既然认识到这一问题的利害,就要用组织固化的形式抓好这件事。我们的确要把有些模式变一下,例如:员工家里有事时,从班组、车间到公司都能共同去关怀,给员工带去精神慰藉,在组织形式上,要形成制度,员工家有喜事,送个祝福,送个礼品;家有难事,要进行帮扶,要建立帮扶文化。

中国人历来讲究礼仪,礼仪产生精神力量。如果企业把这些小事做好了,员工会产生非常大的归属感。这些现象说明了什么问题,说明现在的企业,缺少文化关怀的人气氛围。

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人气如何产生,氛围如何营造,要强调靠机制解决工作方法的问题,讲一下安全管理方面的实例。

管理不近人情,人情就会潜规则管理。过去搞安全管理,方式单一,奖的少,罚的多,工作方法比较简单,我们曾一直走类似这样的路子,包括抓安全违章给干部定指标,这实在是没有办法的办法。对于有些员工来说,这种管理习惯了,他就不怎么在乎了,甚至,有些人被罚成了企业的后进人物,罚成了家庭的头痛人物。记得在车间工作时,车间主任对我说,有一位员工的妻子天天早上在他家楼下等着找他,说她爱人因工作干不好经常喝酒在家“耍性子”,有些员工家属到单位来哭哭啼啼的反映一些问题,这些都是问题员工,处罚对他们来说,已经没有效果了。回过头来,反思一下企业的制度,尽管重罚这种管理方式有效果,我们曾经因为员工喝酒一次可以罚他一瓶茅台酒的钱,但是,没有很好地调动员工的积极潜质,也没有赢得员工对企业的忠诚。

现代企业有一句格言:“一流企业靠文化,二流企业靠机制,三流企业靠人才”。事实也证明了文化可以激发员工的潜质和创造性思维。

作为铁路运输安全生产近20多年的历史见证者,自己不但对铁路运输安全生产工作有着刻骨铭心的体验,更重要的是对事故给家属带来的巨大的痛苦与不幸有着切身的体会。带着一种沉重的历史责任和抓好安全工作的报负,曾经决心改变传统的安全管理模式。所以,在从事安全管理工作期间,一直坚持研究搞安全文化建设,为什么要搞,因为,通过总结发现,管理到一定程度,就会有一种山重水复的感觉。后来,我们发现员工八小时之外的岗前行为是我们管理的最大空白,有必要挖掘。于是,就从建设家庭安全文化开始做起,也就是前些年搞的安全亲情文化。刚开始搞时,大家不理解,特别是员工家属也不理解,认为你们单位搞安全与我们有什么关系。的确有关系。公司的做法就打动了绝大多数的员工亲人,我们先后开展了8场大型的安全亲情互动活动。让平安铁运、和谐铁运、幸福铁运为铁运的安全发展设立了一个文化航标,然后倾心打造了一种见仁见智的亲情化管理模式。员工一到岗位,就能见到全家福照片和亲人的温馨话语,这就是一个“家”的感觉。通过这种管理让大家明白了一个道理——家庭的幸福是企业搞好安全的后防保证。企业平安了,家庭才能幸福,这是企业与员工取得的共识。所以,就利用家人温馨的提醒话语时刻为我们的安全工作加上了一道重要防线,这一点我们成功了。

其实,对我们启发最大的是前面提到的临终前想着见组织的那位老劳模,他曾经获得公司级以上奖励达到19次,我和他曾在一起共事5年,他没有什么文化,是从事养护铁路的,无论他走到哪里,哪里的工作都会有起色,可以说,这位同志兢兢业业一辈子,安全业绩非常突出,1998年因为他的尽职,在矿山线10公里+800米处,避免了一起因为铁路塌方造成的车毁人亡的大事故。临退休时,我们只能用“老杨同志不错”这一句遗憾的话语去评价他。实质上,老杨的精神在今天还从他徒弟的身上传承着,从他身上所体现的就是“排头兵”和“领头雁”的作用。

带着一种遗憾,在安全管理工作中,开始探索人性化,人情化和文化化的管理模式,建立了安全生产的长效机制,以发生事故从零开始积分的台阶模式,建立了员工安全生产积分制,每一个员工根据其岗位的安全风险系数,有相应的积分标准,只要你安全生产一天,就能积相应的分值。

 

员工安全生产日积分标准

等级

岗位

标准

A

A1

火车司机、公司站调车员、公司站连接员

2分

A2

副司机、司炉、调车员、连接员、公司站值班员

1.8分

B

B1

机务值班员、矿山值班员、六公里值班员、铅锌厂值班员、车辆调车员、公司站列检、巡线工、过轨列检、信号员、养路工长、调度员

1.5分

B2

临时站值班员、矿山列检、道口工、汽车司机、选矿列检、装载机司机、卸煤机司机、天车工、电工、信号工、轨道车司机

1.4分

B3

铆工、车工、机务车辆钳工焊工、通讯外线、锅炉工、动力钳工、养路工、木工

1.3分

B4

焊工、钳工、推土机司机、修理工、管工、机车验收检查员、吊车司机、车号员、货运员、探伤工、电务养路、洗槽工、列车员、通讯工、巡逻警、煤台工、油漆工

1.2分

C

C1

道岔清扫工、内勤民警、空压机工、炊事员甲、下挖

1.1分

D

D1

化验工、保管员、绿化工、炊事员乙、门卫、浴池工、借出人员

1分

这一制度执行包括积分奖励和积分处罚,这是关键。

其中,积分奖励包括:

1.防止发生事故,经证明事实清楚,由公司决定对防止事故的有功人员奖励250-500分。

2.标准化班组被铁运公司评为年度“十佳”的,班组员工人均奖励150分,班组长奖励300分;标准化班组被公司评为半年度“十佳”的,员工人均奖励75分,班组长奖励150分。

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3.单位事故控制在年度指标之内,奖励办法为:运输、机务年度不发生事故,奖励单位年度员工总积分值的25%;发生1起事故,奖励单位员工总积分值的20%,发生2起事故,奖励单位年度员工总积分值的15%,发生3起事故,奖励单位年度总积分值的10%,发生4起事故,奖励单位年度总积分值的5%;其它单位年度不发生事故,奖励单位年度员工总积分值的10%。奖励的分数由单位对员工进行二次分配,但发生事故的责任人不予奖励。

可能大家要问,为什么给事故要定指标,因为,我们的理想目标是零事故,但是,历史上没有一次实现零事故,这个办法实现后,两个允许发生事故的龙头车间的安全生产成绩实现了历史性的突破,各实现了一次全年事故为零的最好成绩。为此,公司领导组织机关科室敲锣打鼓鸣礼炮送奖牌,并现场发奖金。那种场面是激励人心的。

4.A类班组实现年度无事故,奖励其A类人员人均100分,奖励其B类人员人均40分;B类班组实现年度无事故,奖励其B类人员人均40分,奖励其C、D类人员人均20分;D、C类班组实现年度无事故,班组员工人均奖励20分。

5.安全主题活动奖励。各单位根据各自的生产实际,积极开展一些针对性强,对安全生产工作有实效,能调动员工的积极性,有一定参与面的主题竞赛活动,公司根据活动的创意及实效一次性奖励单位员工人均30-50分,由各单位给参与人员进行二次分配。

6.安全生产合理化建设奖,针对铁运公司安全生产实际,员工提建议,由各单位严格筛选后上报公司,由公司安委会决定,按合理化建议成果的大小每项奖励100-300分。

积分扣罚包括:

1.发生责任事故,除按规定赔偿事故损失费外,取消事故责任者当前全部积分,从零开始重新积分,取消事故次要责任者(包括互保对子)500-700分,取消发生事故的班组人均50分。

2.发生非责任事故,取消事故当事人200分。

3.发生事故苗子,取消当事人750分。

4.发现一处责任隐患,取消责任班组人均50分,责任人100分,发现一处未整改的隐患,取消责任班组人均50分,责任人200分。

5.发生违章指挥、违章作业,取消当事人250分。单位查处的“三违”,处罚分由车间进行奖励。

6.标准化班组未达标,班组人均取消150分,班组长取消300分。

7.工业卫生、环境卫生不符合规定(以白条为准),取消责任班组员工人均50分。

8.不按规定佩戴防护用品,发生一次取消当事人150分。

9.发生重伤及死亡事故,除了积分归零,按上级有关规定执行考核。

每年年底,我们根据员工累计积分的多少选择兑现,选择兑现后,积分归零,不选择兑现,可以增值10%,这样,员工一般是不会选择兑现的,他们想的是积更多的分值。这种管理很有人情味,也深受员工的赞同,事故指标也因此降了下来。从2004年12月31日铁运公司成立的那天开始到我离开铁运公司前统计的数字,员工总积分达到了121万分,单位员工最高积分达到了7360分,员工平均积分达到2700分。2009年,公司奖励的分数为56832分,扣罚的分数为22398分。我们先后多次以积分奖励的形式来提高班组员工安全生产的意识,仅2009年的奖励达到了10万元,班组员工最高奖励达到440元。积分制受到员工的高度关注,可以说,这项制度浓缩与凝结了多年来的安全管理经验,改变了安全管理的轨迹。

在评价方式上,我们采用了99+1=0的评价模式,99代表成绩,1代表事故。意思是安全工作99件事做好了,但只要有事故,那成绩就等于零。这体现着一种追求卓越的精神风貌,折射出了安全的价值观,同时也印证了“安全永远是新课题、永远是零起点”的安全追求观。

我做过一项统计,从2004年铁运公司成立到2009年,共发生铁路交通事故33起,平均每年发生5.5起,共发生人身伤害事故18起,平均每年发生3起。共发生事故苗子6起,平均每年1起,共发生路外及非责任脱线42起,平均每年发生7起。到2009年,衡量安全生产的四项指标全部低于平均值。取得这样好的成绩,一方面是和公司领导高度重视安全生产工作分不开的,另一方面也是最重要的就是我们改变了工作方法,建立了一套好机制。靠机制管人管事,安全生产最终的成绩归功于创新管理,员工才能分享到安全生产的成果。

当然,这一机制在运行7年后,因为执行和运行维护问题废止了。现在企业出现一起工伤死亡,一次性工亡补助金在70万元以上,实际上,大家都知道多少钱也无法换来逝去的生命,管理重在事前防范,而非事后处理。作为有责任的企业的管理者,都要从企业长远和健康发展的角度算一笔安全生产投入与产出的细帐。

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在基层从事安全管理期间,始终对人性化和文化化的管理比较重视,通过借鉴杜邦的管理经验,提出了一些理念,比如:公司员工的安全行动指南——“只要你认为某一项工作是不安全的,就坚决不要去做”“工作中宁可慢一些、缓一些,但决不允许安全措施漏一项”。这一过程管理的内涵是十分丰富的,我们用管理人员联点班组来解决管理层与操作层距离感大的难题,后来,这种联点制的管理内涵曾经辐射到基础管理的方方面面,收到的成效也是显著的。

安全工作成不记功,但败就有过。管理工作始终有薄弱环节。记得以前在厂矿工作期间在谈论安全工作时,从车间主任到参与安全管理的同志总是在说,经常是睡觉睡不踏实,饭也吃不香,晚上最怕响电话,大家为安全工作的担惊受怕一般人是无法体验的。我想,在基层从事安全管理的同志都有同感!

不知道大家对事故的分析处理关注度有多高,在从事安全管理工作的7年来,分析过铁运公司95%以上的事故是责任事故,记得仅仅发生过1次技术事故,自然事故没有发生过一次。

大家不会忘记2011年7月23日发生的温州动车事故,动车事故追究责任人除了通号集团总经理马骋因病去世免予追究责任,按照责任追究的上限对54名责任人相应的党纪、政纪处分。

包括:1.刘志军,铁道部原部长、党组书记。对事故发生负有主要领导责任,鉴于其涉嫌严重经济问题,另案一并处理。

2.张曙光,铁道部原副总工程师、运输局原局长,2006年6月起兼任铁道部客运专线系统集成办公室副主任、技术系统集成项目组组长。对事故发生负有主要领导责任,鉴于其涉嫌严重经济问题,另案一并处理。

3.陆东福,铁道部副部长、党组成员。给予记过处分。 

一起事故涉及省部级以上领导就是3名,至于直接领导就是52名。

说起责任事故,大家首先要想到管理责任。

所以,既然选择干安全工作,我们就要把干好安全工作当作自己的一种事业,为安全工作着想,要想到自己责任的重大,大家要想在安全工作中做出点成绩,就要亟需转变观念。不能因为自己的工作不到位,影响了单位的安全生产成绩,这个责任谁也担当不起。

实质上,多年前,国家把安全已经作为经济发展的前置条件,它所延伸出来的是“以人为本”和“安全发展”的理念。通过关注国家近年来对一些事故的处理就可以发现,国家重视安全的程度是空前的。国家安监局刚成立,局长李毅中刚上任就成为当年的新闻人物,国务委员华建敏与李毅中有一段谈话:华建敏说:“毅中同志,现在国家的安全生产形势比较严峻,工作的难度相当大,我们一些年轻的基层领导因为地方的安全监管工作没有做好,结果被免了职,其实,他们都很优秀。但是,国家如果在安全生产问题上,不采取果断措施,不下狠心,事故风是刹不住的”。

那么,从2006年的全国两会开始,安全生产的话语频频出现在提案中,安全工作在国家受到了相当程度的关注。比如,2006年,中央政治局常委两次召开会议,专题研讨安全工作,这在中国的历史上是第一次。另外近几年在全国两会上,不少人大代表和政协委员发出了呼吁,大家认为,在司法实践中,对触犯法律导致安全事故的量刑偏轻,存在“失之于轻、失之于宽和失之于松”的问题,在一定程度上造成了事故处理不严,责任追究不力的情况。为此,《刑法》涉安条款修改了四处。一是134条的重大责任事故罪处罚力度加大,最高刑由过去的7年提高到15年;二是135条重大劳动安全事故罪,处罚人员由直接责任人改为直接负责的主管人员和其他责任人员;三是增加了群众性活动重大事故罪;四是139条增加了不报、谎报安全事故罪。

近10多年来,集团公司安全生产管理出现过两次最高规格的重视,一次是2005年,一次是2017年,因为这两个年头都是连续出现了死伤安全事故。出了事必然引起各级管理者的重视,因为,安全工作成不记功但败就有过。安全管理如果一直处于被动救火的状态,必然出现形式大于内容的做法,如果这个时候不去练内功,从事安全管理的同志必然会产生恐慌感。

在基层从事安全管理工作10年,做过数据统计,90%以上的安全事故是责任事故,90%以上的事故是违章造成的。天灾不可逆,人患定能防。

大家不会忘记2005年公司连续发生三次死人的事件(三冶炼因为地沟的煤气先后造成3人中毒死亡、氟化盐一名焊工处理硫酸罐车罐盖时发生的氢气爆炸导致发生死亡、矿冶院砒霜中毒死伤9个人,其中死亡3人)。

2006年,集团公司召开一届二次职代会,专门研究部署安全生产工作,我参加了这个会议,与会领导给安全工作所做的指示,给每一位安全工作者发出了一个信号,那次职代会把安全工作作为一个主题,说明了公司的安全生产工作也受到了前所未有的最高规格“礼遇”。这个职代会的专题就是讲安全,其它问题一概没有讲。

作为最前线的安全生产工作者,我们更应感到责任的重大,任务的艰巨,决不允许以任何客观理由作为干不好安全工作的借口,要对安全工作有一个清醒的认识,千万不能再犯“刻舟求剑”的错误。

安全工作是企业综合管理水平的体现,公司在安全工作中存在的问题非常繁杂,这些问题的存在,有设备设施的问题、有人员的问题、但是,更多的问题是管理工作中的惯性思维,这是制约企业安全发展的核心问题。对于公司在安全生产工作中存在硬件设施不足的问题,我们一时不能解决,也不可能一下子解决,怎么办,只有在人的管理上做文章。所以,客观存在的问题只能成为管理人员干好安全工作的条件,不能成为理由。

记得公司的一位领导结合部分厂矿发生的人身伤亡事故严肃地指出:“员工和家属怀着极大的信任到我们这里工作,如果在安全上出了问题,我们怎么去给员工家属交待,怎么样去面对家人?将心比心想一想,一家人的顶梁柱倒了,他们怎么样去生存?就公司的这种收入状况,这至少要影响到三代人的生存啊!所以,对安全工作,我们不能事不关己,高高挂起。要规范管理,基础管理要有硬的措施,工作的着力点要放在规范管理上,放在提高管理的效率上。特别是违章问题,我提一条,严格处理违章,哪怕我们对于违章处罚个两千、甚至三千元,总比员工缺胳膊断腿的要强,大家要理解,处罚不是目的,从根本利益上讲,我们这么做,不是为了企业,是为了员工。希望大家沉重地进行深思,做为一个领导,应该热爱你的员工,但是,热爱不等于溺爱,这不是局限的认识,这是我们对员工最深厚的感情”。

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2008年,在基层从事安全管理工作期间,发生过“7.19”重伤事故,因为员工的一不小心给铁路运输的安全生产工作蒙上了一层阴影,为此,我们曾开展“百日安全大反思”借势造势,从管理层到每一名员工都写出反思材料,最终我们出了一项成果,就是汇编各岗位“三违”行为。从哪里跌倒,就要从哪里爬起。我们经常讲“三违”,什么是“三违”,更多的是出了问题才定性,管理的源头比较苍白,所以,通过汇编以告知的形式让大家明白,起到警示的目的。

另外,总结近几年的事故特点,一些管理的“盲区”总出现问题,我们又开始找原因,提出了电话查岗的提醒确认方式。我们可以在一些关键岗位、管理的盲区把党员骨干派上去,让一名党员发挥一面旗帜的辐射作用,问题就可以迎刃而解。

血的教训和生命的代价一再警示我们,安全生产不仅会对生产经营带来严重危害,而且会造成巨大的社会成本,影响企业形象,损伤员工信心。

对于我们这样一个在困境中成长的企业来讲,企业不仅不能出事故,同时也出不起事故。

作为车间主任抓好安全工作要作为你的天字第一号大事,因为安全牵扯到家庭的幸福和社会的稳定,从个人角度讲,还牵扯到我们的命运与前途。多年的经验告诉我们:

一要抓思想。安全员是管理工作中的中间层,是你们和员工的纽带,安全员的作用非常关键。要让安全员发挥作用,抓班组长的松懈思想、抓员工的淡薄思想,要把生产一线和员工的信息及时反馈给你们。

二要抓责任落实。制度落实是重点,是关键。通俗的讲,就是制度不能有空白,制度执行不落空。

三要抓日常检查。要用嘴勤、脑勤、腿勤、手勤、耳勤等“五勤”工作法进行工作。

四要抓问题。问题是管理的资源。问题是反复的,要反复抓、抓反复。

五要抓安全文化建设。要提高安全管理工作的水平,用刚柔并济的办法抓管理,车间管理一定要有唱红脸的和唱黑脸的角色。

作为车间主任对安全员提出至少十个方面的要求:

一要借各种形式讲安全、抓安全。

二要经常深入一线掌握信息、落实责任。

三要把抓安全与抓综合管理结合起来,不能局限性地抓安全,要结合方方面面的工作。

四要用好制度,树立威信,做到奖罚严明。

五要模范带头遵守纪律,提高自身素质和能力。

六要及时处理各种问题,善于总结经验。

七要在岗位练兵、提高业务方面发挥作用。

八要做好各种记录,及时反映管理的真实动态。这一点要引起大家的足够重视,事故发生后,调查的是什么,原始记录就是我们抓管理的证据和痕迹。

九要经常与车间领导以及班组长进行沟通,争得领导的信任和班组长的理解。

十要持之以恒抓管理。管理是一门“笨”的学问,要下“笨”的工夫,所以要坚持经常抓、抓经常。

在基层车间从事安全员期间,曾建议车间管理人员每周必须下基层班组参与不少于两次的安全会,自己把它总结为一线工作法。这种工作方法对提高班组员工的积极性有好处,后来,建议全公司管理人员每人至少联系一个班组的做法。这种做法说明一个道理:

一流的中层管理者能够发挥下属的聪明才智,二流的中层管理者只会凭借下属的体力,三流的中层管理者就只有事必躬亲了。

所以,作为车间主任,一定要发挥你的管理团队的作用,要把自己从繁杂的事务中解脱出来,集中精力解决大事,只有这样,工作起来才不乱阵脚。

龙永图选秘书的故事估计很多人都知道:

原中国对外经济贸易合作部部长龙永图在中国入世谈判时曾选过一位秘书。当龙永图选该人当秘书时,全场哗然,因为这个人根本不适合当秘书。在众人眼中,秘书都是勤勤恳恳、少言少语的,讲话很少,做事谨慎,对领导体贴入微。但是龙永图选的秘书,处事完全不一样。他是一个大大咧咧的人,从来不会照顾人。每次龙永图和他出国,都是龙永图走到他房间里说,请你起来,到点了。对于日程安排,他有时甚至不如龙永图清楚,原本9点的活动,他却说9:30,经过核查,十有九次他是错的。但为什么龙永图会选他当秘书呢?因为龙永图是在其谈判最困难的时候选他当秘书的。当时由于谈判的压力大,龙永图的脾气也很大,有时候和外国人拍桌子,回来以后一句话也不说。每次龙永图回到房间后,其他人都不愿自讨没趣到他房间里来。惟有那位秘书,每次不敲门就大大咧咧走进来,坐到龙永图的房间就翘起腿,说他今天听到什么了,还说龙永图某句话讲得不一定对等等,而且他从来不叫龙永图为龙部长,都是“老龙”,或者是“永图”。他还经常出一些馊主意,被龙永图骂得一塌糊涂,但他最大的优点就是禁骂。无论怎么骂,他5分钟以后又回来了,哎呀,永图,你刚才那个说法不太对。

这位秘书是个学者型的人物,他对很多事情不敏感,人家对他的批评他也不敏感,但是他是世贸专家,他对世贸问题简直像着迷一样,所以在龙永图脾气非常暴躁的情况下,在龙永图当时难以听到不同声音的情况下,有那位禁骂的秘书对龙永图就显得分外重要了。

世贸谈判成功以后,龙永图的脾气好多了,稀里糊涂的秘书已不再适合龙永图的“胃口”,于是很快就把他送走了。

这里,大家可不要误解龙永图是个过河拆桥之人。因为一个人在某个特定的历史背景、某个特定的历史时期,他做某件事情适合,但是换一个时间,他可能就不适合了。

诚然,龙永图是位卓越的领导,因为他非常清楚什么时候什么人最适合什么工作,什么时候该用什么人,什么时候不该用什么人,这一点,是常人所无法望其项背的。

管理的任务简单地说,就是把合适的人放在恰当的位置,在遵从规定动作和下达指标前提下,让他有自由发展的空间,用自己的创意在合适的时间和合适的地点正确做事。

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十一

----建立合理的激励约束机制,执行讲公平。

公平是检验管理品质的“试金石”。人间正道是自己动手,丰衣足食,现代社会的生存之道是奖勤罚懒,这也是一种社会正义。我们的老祖宗反复申说,不开荒耕种就没有粮食吃,我们子子孙孙真的铭记在心,并一直身体力行,用实践证明这个真理,子子孙孙传下来,铸就了中华民族特别能吃苦耐劳的民族性格。这一点早有定论,无可非议。但是,中国人喜欢用中庸理论平衡利益,这在很大程度上是管理学所忌讳的,至少是一种保守,它排斥进取、冲刺和拼搏。那么,在车间各项工作中,员工休假、评选先进、任务分配、工资定额等等是一个比较敏感的话题,想要当好这个家长,“一碗水”就要端平,要恪守“制度面前人人平等”的原则,尽可能奖罚分明,公平、公正和公开办事。特别是在处理问题的方式方法、工作作风、生活作风等员工敏感的问题上,要做到为员工服务身为先,功名利禄人在后,自然就在员工心中树立起良好的形象“窗口”。车间主任要知道,解决员工积极性最管用的办法就是“公”字。公平产生的直接效应是“一言发万员齐”,这个领导就当得轻松,就可以腾出时间研究大事和针对问题找对策。

英国教育家洛克用分粥的故事总结了——真正客观公正地执行规定的规则,对企业执行管理具有借鉴意义。

这个故事说的是有7个人一起居住,他们每天都须面对同一个问题:怎样将一锅粥平均分配。他们尝试通过制度来解决这个问题,想出了以下方法:大家公认要一个品德高尚的人负责分粥。开始时,这个德高望重的人还能公平地分粥,但没多久,他却开始为自己及拍他马屁的人徇私。于是大家要求换人,但换来换去,负责分粥的人碗里的粥仍是最多。没办法,只好采取另一个方法:大家轮流分粥,一星期每人负责一天。但他们马上就发现,每人在一星期中都只有负责分粥那一天才吃得饱,其余6天都要挨饿。这样大家对新方法仍然不满意。最后,大家想出了一个方法:7人轮流值日分粥,每人一天,但这次分粥者要最后才可领粥。令人惊异的是,执行了这项制度,无论谁来分粥,7个碗里的粥都一样多!因为分粥者明白,如果7碗粥并非一样大,他无疑只能领到最小的一碗,因为他要最迟领粥。

同样是7个人,不同的分配制度,就会有不同的风气。所以一个单位如果有不好的工作风气,一定是机制问题。只有机制健全了,才能使各项工作按部就班地推进。

分粥的故事告诉我们规矩的重要性。但有了规矩,要是不能严格地执行也不生效,规定也就起不到应有的效果。只有令出必行,才能收到应有的效果。

在现实中,车间主任应当学会授权,不能每事必躬,该谁的事让谁去干,同时给他一定的自主权,尽量让责、权、利对等。而你的职责就是部署工作,只需告诉他们做什么就行,具体怎么做,是下属的事,给下属发挥创造才能的机会。

掌握不了这个诀窍,就成为最难受的管理者,琐事缠身,你没有时间和精力研究解决大事,整天把自己绞在事务的圈子里处处干涉、事事过问,挪不出身子抓战略层面的大事,就不会有安定团结的日子,还谈什么管理。员工之间不平衡的就是“公平”问题,有了不公平就会出现不稳定因素。所以,作为基层的管理者,要有这种忧患意识,要不断学会保护员工的利益,这样,你的工作才能如愿以偿。解决队伍的“公平”问题,关键要有一个好的分配制度。

车间的绩效管理等于战略执行。车间工作的落实必须同一套可执行的绩效衡量体系挂钩,引导、激励所有员工朝着共同的方向努力。激励是人人需要的。对于车间主任来说,如果用得恰当,它产生的能量是正向的,车间的工作执行是以切合实际的激励约束机制为依托和载体,没有好的激励约束机制,肯定没有好的执行力。

讲一个以前在基层工作期间车间管理的例子。这个车间事关集团公司硫酸外销大局,目前是西北地区唯一一家路外企业自备车检修单位。公司拥有的200多辆硫酸罐车是通过这个车间检修的。从2009年开始搞资质升级,车间的工艺进行了全新的改造,是公司装备相对最先进的车间。

硫酸罐车检修资质,每年都要接受铁道部的对规检查,如果检查不合格,就会取消段修资格。所以,集团公司对这一块投入是比较大的,前几年引进了一些新设备和新技术。当然,随着新技术、新设备的投运,对员工的技术素质提出了考验。为了打造一支素质过硬的团队,2010年,公司把两个副总经理派到车间兼任车间主任,并下决心对硫酸罐车的检修管理“动手术”。那时候,车间的生产任务实行的是“辆单价”,它的核心是公司给车间把任务核定了,修多少车就给多少钱,车间把修一台车的工时核定出来,然后按照工作量核定到每一个班组、岗位,直到每一个零部件的检修。这样做的好处,就是以活定工时,不以人定工时,谁干多少就拿多少工时,任务量化的清清楚楚,解决的是多干多得的公平问题。那么,车间的临时性工作,车间以工作票的形式安排工作任务,以任务量核定工时,在安排任务的同时,也确定了工时,这样,员工就找班组长要活干,解决了我要干的问题。员工拿到任务单,一天干完和几天干完挣得分一样多,主动权在车间。通过这种机制,大家的积极性调动起来了,公平问题一解决,员工的潜能就发挥出来了。记得2010年我调到企业管理部的前一个月,员工最高分拿到了350分,正常出勤但是完成任务量少的才拿到了150分。这是体现公平公正的一种手段和方式。难度大的工作,车间在核定时要加分,赏罚要严格,赏罚要到点子上,才可以真正发挥作用,必要的情况下,因管理需要,还得用“重赏之下必有勇夫”的手段。还有学习的考核,新技术和新工艺的消化要有手段。通过竞聘的形式选出精英到兰州铁路局车辆段学习,完成学习任务后,车间组织考试,正常出勤有一个基础分,学习完后按照成绩考核,凡是90分以上的奖励10分,10分就是就是2个工时,85-90分奖励5分,80-85分不奖不罚,80分以下扣5分。通过这种机制,拿到奖励的占了一半,不奖不罚的将近一半,有2名员工成绩不到80分受到了处罚。最后一块是班组长和管理人员的考核,班组长的津贴每月是10分,这是基数,然后根据班组人数和任务量,用班组人数乘以1分,意思是班组有10个人,就可以再加10分,解决了大班组和小班组的区别。除此以外,班组长和员工一样,以“辆单价”核定工时,干多少拿多少,原来,对班组长是定系数,比如,班长系数是1.5,组长的系数是1.2,员工的系数是1,这种做法是把大家的工资核定死了,管理就不好操作。现在,解决了班长干活与员工有系数差别的不公正问题。对车间管理人员有一个核定的基数,与“辆单价”一并考核,管理人员的考核主要突出生产任务和工作质量,取消了封顶和保底,这样,管理人员、班组长和员工都是拴在了一条线上。讲了这些,大家会明白,只要解决了“公平”问题,车间管理工作会得心应手的。

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讲这个例子的目的,是为了让大家认识到:以情带兵和管理包括两个方面,一方面是管理者的宽厚仁慈,就是对下属“动之以情、晓之以理、导之以行”,做到通人情、知人性和关心人;另一方面是“严”,就是对管理的敬畏,对犯错误的人要严肃教育,严肃处理!要坚持做到领导有情、管理艺术和制度刚柔!企业要认功劳也要认苦劳,这样,才能防止和杜绝牢骚和负面情绪,让员工快乐地享受工作。

事实也证明:企业管理工作中众多复杂棘手的问题,不适用态度谦恭、礼贤下士和慈爱之心的做法去解决,无论怎么礼治、德化都不管用,部下学习的是上司的行动,下级追随的是上级的背影,“其身正,不令而行;其身不正,虽令不从”,确实,身体力行会带来十分重要的影响,管理必须行正,上行下效要用政令和机制来整肃,才能让下属认同领导者应有的行事准则和为人风范。

当然,很多时候,我们经常会遇到一些执行政策的扭曲,往往是你的聪明不明白我的笨,这些现象会影响到踏踏实实干工作和敢于直言者的情绪,这个时候,要想逆水行舟,一定要沉住气、弯下腰、抬起头。

看了《青蛙的故事》,这篇文章对我的启发很大,故事情节让我感慨良多,讲出来与大家共享,故事的大意是:

从前,有一群青蛙,组织了一场攀爬比赛,比赛的终点是一座非常高的铁塔的塔尖。一大群青蛙围着铁塔看比赛,给他们加油。比赛开始了,老实说,群蛙中没有谁相信这些小小的青蛙会到达塔顶,他们都在议论:“这太难了!他们肯定到不了塔顶!!他们绝对不可能成功的,塔太高了!!!”听到这些,一只又一只的青蛙开始泄气了,除了那些情绪高涨的几只还在往上爬。群蛙继续喊着:“这太难了!!没有谁能爬上顶的!”越来越多的青蛙累坏了,退出了比赛。但,有一只还在越爬越高,一点没有放弃的意思。最后,其他所有的青蛙都退出了比赛,除了一只,它费了很大的劲,终于成为唯一一只到达塔顶的胜利者。很自然,其他的青蛙都想知道它是怎么成功的。有一只青蛙跑上前去问那只胜利者哪来那么大的力气跑完全程?结果却发现这只青蛙是个聋子!

故事告诉我们:永远不要听信那些习惯消极悲观看问题的人!因为他们只会粉碎你内心最美好的梦想与希望!

而且,最重要的是:当有人告诉你的梦想不可能成真时,你要变成“聋子”,对此充耳不闻,总是想着:我一定能做到!

遇到一些的不公正或者难题,很多人都习惯了消极悲观看问题,没有勇气坚持追求自己心中想要的,所以都挤在一条狭窄的路上,麻木度日;少数的勇者,走在崎岖的小路,清新空气,美丽的风光,痛并快乐着。

如果想拥有与众不同的际遇,或者,适时适候做一个“聋子”,也许就会离成功和幸福更近。

近几年来,越来越多的企业家感觉到“人难招、人难管、才难留”。员工工作不努力成为了企业家的普遍共识。在企业家的潜意识里,“你干多少工作,我给你多少报酬”;在员工的潜意识里,“你给我多少报酬,我会给你干多少活”。这种现象其实在我们的企业也同样出现,企业家对这些现象束手无策,员工动力不足,很难在竞争中激发员工的活力,特别是普通的员工就会觉得自己在企业不重要,他们的心就成为不了企业的根,这就是问题,任这种现象持续下去,损失的不仅仅是眼前的业绩,内耗的结果是精力和时间的浪费,乃至丧失企业发展的良机。

儒家十分强调在任何事上都要谨小慎微,受传统儒家思想的影响,中国人传统的处世态度包括我们做管理都是十分谨慎,重大问题从不轻易表态,重大事情总要反复思虑,万事都求四平八稳,滴水不漏,这样,极易养成一种封闭保守的心态,好处在于不容易栽跟头,不容易失误。

那么,在管理学上,经验告诉我们,我们常在大事上清醒慎重,而在小事上则松懈麻痹,失误正是从小节细节开始的。我倒认为,管理要重小节,要从小事抓起,事于小处见精神。细节决定成败。一个车间的每一个岗位都对车间的工作起着至关重要的作用。如果有员工在其位不能谋其事,那么其所在的岗位的运作就会出现问题。而当一个岗位的价值得不到充分体现时,就会直接消弱整个车间的生命力。从事过车间管理的同志不妨静下心来总结一下,哪一起安全生产事故不是忽视细节而酿成后患的,所以,管理工作谨小慎微是成功的保证,能做好小事才能干成大事。

为此,在管理工作中一定要有超脱一些凡俗的认识,能做到有的放矢、对症下药并且能一针见血,你就有了独特的办法,不但自己有所作为,而且企业与员工都能受益。

作为车间的当家人,做管理不仅要为自己的员工着想,为员工谋利益,而且关键的是要做称职的管理者,要有占据车间主任那个权力地位的真才实干,首要的任务是运用责任来规范权力的运用。

公司在很长的一段时间内处于困难时期。现在,企业发展的环境变了,公司要发展就要变,不变就不会发展。企业上市成为了公众公司,要按照法人治理来管企业。我们基层管理者不能做评论家,要做实干家。发展一定需要良好的环境支持,一定要扎扎实实做几件事情,要干起来,凡是遇到机会都不能丢,要注重实效管理,不能墨守成规。还照过去的固定模式,企业的凝聚力很难增强,只能导致落后。

美国作家迪斯提出:昨天过去了,今天只做今天的事,明天的事暂时不管。昨天属于死神,明天属于上帝,惟有今天属于我们。把握好今天,我们才拥有一个真实的自己。

在美国华尔街的股票市场交易所,依文斯工业公司是一家保持了长久生命力的公司。但你可知道,公司的创始人爱德华依文斯却因为绝望而差点走极端。爱德华依文斯生长在一个贫苦的家庭里,起先靠卖报来赚钱,然后在一家杂货店当店员。八年之后,他才鼓起勇气开始自己的事业。然后,厄运降临了——他替一个朋友背负了一张面额很大的支票,而那个朋友破产了。祸不单行。不久,那家存着他全部财产的大银行垮了,他不但损失了所有的钱,还负债16万美元。他经受不住这样的打击,开始生起奇怪的病来:有一天,他走在路上的时候,昏倒在路边,以后就再也不能走路了。最后医生告诉他,他只有两个礼拜好活了。想着只有几天好活了,他突然感觉到了生命是那么的宝贵。于是,他放松了下来,好好把握着自己的每一天。

奇迹出现了。两个礼拜后依文斯并没有死,六个礼拜以后,他又能回去工作了。经过这场生死的考验,他明白了患得患失是无济于事的,对一个人来说最重要的就是要把握住现在。他以前一年曾赚过两万块钱,可是现在能找到一个星期三十块钱的工作,就已经很高兴了。正是有这种心态,爱德华依文斯的进步很快。不到几年,他已是依文斯工业公司的董事长了。正是因为学会了只生活在今天的道理,爱德华依文斯取得了人生的胜利。

干好当前,才能真正干出一些实绩。解决企业一些具体问题,怨天尤人的客观理由、一些制约企业发展的思想和动作要淘汰,体现在管理上就一定要动真格,管理一定要取信于民,不能糊弄,让员工群众不要产生质疑。这样,公司改革发展的形象就树立起来了,员工的隔阂自然就消除了,发展也就有了一个稳定的内部环境支持。

当然,发展还要有良好的基础管理工作做保障,一个企业没有良好的管理秩序就没有发展的前途,所以,这些工作不能等。从现在开始,要理清一下过去我们的失误究竟在哪些方面,如何改正,以及现在急迫需要解决的是些什么问题,要统统抓、全面抓好是不可能的,但是,管理工作一定要找突破口,要理清一下急需解决哪些问题。应该解决的问题要加快解决,要用快刀斩乱麻的办法解决,不能拖。当断不断,要误事。管理不能有水分。管理部门要有权威,要有能力,要制定适合公司发展的管理规划。

企业的发展一直走的是抓管理、建机制、带队伍和谋发展的路子。用普通员工的眼光看问题,什么是管理的成效,就是对过去的工作有一个准确的评价,对将来的发展路子要认准,下一步怎么干,思路要清楚,要坚定信心找出对策,不能被眼前的矛盾所困惑,让棘手问题不再棘手。

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十二

----车间主任的执行能力至关重要。用力去做,只能勉强完成任务;用心去做,就能克服工作中的困难,不负众望。企业的核心竞争力一直是一个热门话题!任何的管理不能仅靠积极的鼓励,必须靠相应的制度作为支撑,这样才有相应的执行!否则容易出现人人都在关心企业,但普遍不会主动贡献的现象,最终因管理问题而导致出现执行偏差。不同的企业对核心竞争力有不同的总结,比如:技术能力、创新力、文化、人才、品牌、战略、资金、管理等等成为企业核心竞争力的标志。不难发现,实际上企业的方方面面都成为了企业核心竞争力的组成部分。做好车间工作,当好车间主任,要懂得执行力这门学问。

车间是执行层,打造车间工作的新天地靠车间主任的执行能力。检验执行能力关键是看能否创造性地理解上级决策的内涵所在,这样,才可以积极主动的去做工作,否则,你的工作就是被动的应付,应付的结果就是没有底气,干什么工作都不会有好的结果。

执行力要靠制度去保证。一个单位、一个车间在管理上都是相通的,没有制度作保障,什么事都不好落实。车间主任要每天直接面对员工安排生产,要对上级领导负责,工作做得好,上下满意,做不好肯定得受“夹板气”。

提高车间主任的执行能力,首先,自己的技术要过硬。车间主任是安排车间生产的主要领导,如果自己技术不过硬,那是没有办法去安排生产的,在生产过程中还会出现很多这样那样的问题。精通技术才知道哪一环节比较重要,哪一环节出现什么样问题,如何在原有的基础上考虑如何去改进产品或生产工艺流程,所以,精通技术是第一位的。

第二,有良好的组织能力。生产的流程安排需要有一定的经验,没有组织能力车间就会象一盘散沙。有的人忙不完,而有的人却没事情做;该生产的出不来,不是很急的却生产好了!除了一些特殊的情况,很多企业车间加班都是与车间主任的工作安排不当有关。除了特殊情况。车间的日常状态直接反应了管理者的能力。所以,车间主任必须是懂得生产流程,能够组织好车间的人员,安排好生产秩序。

第三,有良好的沟通能力。在管理员工上不能够和员工相处和谐就是管理者的失败。要知道,没有员工,管理也就失去了意义。而如何同员工相处,如何调动员工工作的积极性,是管理者的日常工作内容。和员工相处好了只是一部分,还要和上级领导做好沟通。只有和上级沟通好了才知道哪些要先做,哪些可以缓做,才可以让上级及时掌握车间的生产情况,以便于安排下一步的生产计划。

有了良好的沟通,车间主任才好做,才不会感觉到自己的孤立。在企业只要敢于抛除个人恩怨,从一切为了工作出发,就没有孤立的人或事。

记得以前一位领导遇到问题总是严肃批评下级,经常造成下属不愿见他主动汇报工作。有时候,领导水平高了,一旦遇到沟通能力差的下级,领导的意图很难“软着陆”,就会出现慌了手脚的现象。我和他交流时,给他提出了一些建议,他试图改变自己,但是,江山易改、本性难移。事实上,后来我发现,他只是坚持了一阵子,最终还是恢复了原样。

方法是成功的保证,方法得当了,时机抓住了,就可以做到未雨绸缪。学习是仅仅为了开发潜能,实践才能出真知。大道理往往是极其清楚明白和简单的,道理虽说简单,包含的内容却很丰富,意义也很重大。

企业竞争的核心永远都是企业家的竞争!企业家竞争什么?最主要的是竞争战略、竞争执行力。企业管理的成功,20%靠策略、80%靠执行。一个企业有了好的战略还不行,只有在执行过程中一切才会渐进明了,少了执行,突破性思考没有用,学习也不会带来价值,无论框架如何设计,体系如何规划,笔尖里的管理只有“付诸行动”才会产生其真正的推动作用,这永远是管理工作中的核心中的核心。所以,没有执行力就没有核心竞争力,执行力是企业核心竞争力最有力的保障,培育和提升执行力是提升企业核心竞争力的关键。依靠执行力才能打造公司的核心竞争力。

企业的执行力现状怎么样?如何才能打造知行合一的管理团队,这是我们最为关注的重点话题。目前管理工作中的惯性思维仍然是制约企业发展的核心问题。这种惯性思维主要体现在执行不力造成管理效率的低下上。

在今天,公司执行不力的最主要因素是管理人员不能完全、及时、准确地理解上级领导的意图,也就是说上情不能及时下达,工作做起来往往会大打折扣。

举个例子,单位开会时,会场上往往是鸦雀无声,领导在上面一言堂,下面的中层管理人员好象聚精会神、一丝不苟、没有不同意见,散会后却是你一言我一语各抒己见,甚至关起门来开小会。如果大家可以在一定的环境内可以去议论、争论,这就是一种积极的冲突,这种冲突要鼓励,如果为了工作能出现这种争议,会议结束后马上达成共识、形成决议,然后去执行。这是每一位管理者所期望的管理效率。

管理真谛不是束缚人,而是要激励每个人。要让执行力成为企业核心竞争力,否则所谓的执行就是空头支票。

执行能力看三点,一是一个单位的领导作用非常明显。一个企业的领导者对于企业的这种整体执行能力起着非常关键的作用。二是团队的素质。没有团队的整体素质做基础也不行。三是管理保障。管理不到位一样无法把你的执行能力体现出来。四是要体现执行能力。执行能力首先是服从,军人执行能力强,很关键的一点就是服从。“服从是军人的天职”,体现的就是执行力;其次是速度,1小时必须做完的工作,一定要在规定的时间内完成,就像打仗一样限定的几点赶到目的地就必须几点到,迟了就是赶到了也没有意义,如果每一个部门、每一个人一天的工作两天甚至拖几天才做完,累计起来就贻误了企业的发展良机。另外是细节。就管理过程来说,执行就是分解每一个细节,只要细节做到位,且方向正确,就是经营战略全过程管理的闭环,否则一个环节出了问题,很可能影响到全局。最后,执行要讲究技巧。执行的技巧与执行的体现不一样。同为执行者,又是同样的事,有的人完成得快,有的人完成得慢,这就有一个成功经验复制和利用的问题。

别人成功的经验被自己所借用就可以实现事半功倍,也就是人们常说的“站在成功的肩膀上”借力打力,这无形中就大大提升了执行的效果,这也就是说达到了企业战略与执行力的知行合一。在内部执行力的培育上,不仅要十分重视各项规章制度、各级管理流程的建立和完善,同时,还要从人性化管理的角度培育内部执行力的“软性”措施。

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《高绩效管理赢在创新》是作者多年来潜心研究企业管理创新工作,坚持用新思维的实践导向审视企业管理的全过程,并运用大量案例通过写实手法,以问题为导向,在困境中探寻企业重生的机遇,阐述观点,提出见解,汇集的成果。

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