丰收之梦

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以下内容摘录

 

目录

序曲

第一章垦荒者

新的丝绸之路

英伦学子加盟

在荒原上跳舞

到底谁说了算？

在谈判桌上交了“钥匙”

沙巴的失误

冒险开车

中国人接过来“烂摊子”

 

第二章 耕耘者

临危受命

南南合作还是“难难合作”？

神奇的耗散理论

让年轻人站出来！

科学技术是第一生产力

千分之一的质量问题也很可怕

在斜坡上行走

第三章收获者

失踪的厂长

免税之路

总理来了！

48万吨！

五年五大步

冒险是一种胸怀

抓住市场就是抓住了命脉

二期工程之争

与总裁联手作战

硝酸铵风暴

新理念

新的使命

拯救大峪口

第四章 开拓者

不做那只跳蚤

秘书长拔刀相助

缺席的IFA领导人

有合作，也有斗争

与“狼”共舞

让世界了解你

撒可富基金

产业链的形成

尾声

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序曲

 

谁掌握了石油，谁就控制了所有国家；谁掌握了粮食，谁就控制了人类。

说这句话的是美国前总统基辛格，在他看来，影响美国甚至世界经济的三大要素是石油，美元和粮食，而这中间，粮食是最重要的、不可替代的因素。

中国人对基辛格是熟悉的。1971年7月9日，基辛格由巴基斯坦转道，在北京和周恩来举行会谈，秘密访华，揭开了中美建交的新开端。而这时，中国刚刚由不久的饥荒时代挣扎出来，解决人民温饱问题，仍然是摆在政府面前的头等大事。

在基辛格认为影响世界的三大要素中，中国人对粮食有着更为深厚的感情。

自古以来， 中国有很多神灵是与粮食有关的。上古就有神农氏，尝百草、辨五谷，发明了农业，被世人尊称为“五谷王”“五谷先帝”“神农大帝”，中国还有另外一个粮食之神，——后稷，他是传说中的“农耕之祖”“粮食之神”， 推广和发展了我国早期的农业。以至后来，把国家都称之为社稷。社为土神，稷为谷神。土地神和谷神是在以农为本的中华民族最重要的原始崇拜物。

在土地之上种粮食，是中国人传统的生存之道，也是国家赖以生存的基础。《礼记·祭法》说：“是故历山氏之有天下也，其子曰农，能殖百谷 ；夏之衰也，周弃继之， 故祀以为稷。”

粮食的盈缺，成为影响中国历史的关键因素。无数次的改朝换代、江山更叠、血火革命，都是由此而来，中国人对粮食的最重要的一句阐述，就是“民以食为天”。在老百姓心中，天是什么？天就是粮食，有了粮食，天就塌不下来。

在传统中国人的概念中，面朝黄土背朝天，是一代代人的宿命，日出而作，日落而息，是一代代人的生活规律，似乎从不会改变。直到有一天，坚船利炮敲开了中国的大门，隆隆枪火终结了帝国命脉，农耕社会突然面临着瓦解与危机，强大的工业洪流席卷而来，农业社会的一元化形态就此被打破，人们才终于明白了，人类社会的新纪元到来了。

随着工业时代的到来，社会迅猛发展，时代洪流翻涌起，从农耕文明到海洋文明，人类进入发展的快车道，然而粮食与土地的关系，却并未会因此改变，民以食为天，仍是人们生存的基础和亘古不变的规则。

在工业社会大发展的年代，伴随社会财富的日益增加，人民生活的不断完善，缺粮少衣的年代似乎一去不返，但我们仍然不会忘记，与粮食有关的记忆。

上世纪五十年代末，在那个“以钢为纲”的跃进年代，一场大饥荒饿死了很多很多很多人，也把“粮食匮乏”的岁月深深烙印在几代人的心里，饥饿一度成为人们最难忘的记忆……

即便是新中国成立之初的二十多年里，国家通过各种方式探索，试图结束这种局面，但由于制度设置等原因均未奏效。从1957年到1977年，农业劳动力人均生产粮食由1030公斤下降到962 公斤，减少36.7%；到1978年，全国550多个生产队平均固定资产总额不足万元，有些甚至连简单的再生产都无法维持，农民在长达二十多年的时间里，人均收入仅增长了60元左右；从1952年到1978年，农业全要素生产率下降了3.4%。正是在这种背景下， 1978年，安徽小岗村的十八位农民以“托孤”的方式，冒着极大的风险，立下生死状，在土地承包责任书上按下了红手印，拉开了农村改革开放的序幕！　小岗村的探索逐步得到中央政府的认可。1980 年底， 全国实行包产到户或包干到户的生产队由年初的1.1%猛增到20%，1983年又猛增到80%，中国农民开始逐渐告别了贫困和饥饿……

改革开放以来，在“农民真苦、农村真穷、农业真危险”的呼吁声中，“三农”问题几乎成了每年中央一号文件雷打不动的主题，温饱问题虽已解决，但农村耕地的减少，农业人口的匮乏，一直成为党和政府高层忧记于心的课题……

近年来，房地产发展如火如荼，当卖地开始变成一场场疯狂的游戏时，政府发出牢守耕地底线的呼吁和法令，至今，我们国家牢牢守着18亿亩耕地的红线，让粮食安全不再受到威胁。。。。

人类进入大工业时代，物质发展突飞猛进，但防止粮食安全、防止缺粮危机，却始终是一个国家生存的底线。也正因此，中国政府在发展工业的同时，也时刻未曾忘记农业的根本。

工业，农业，是一个国家生存和发展的两条腿，不可偏废，不分厚薄，而两者的互补与促进，却成为一个现代化国家发展的标志。

过去的农民，以土地为根基，一生在土地上操劳，日出与日落，都在一亩三分地上，挥洒汗水……

今年，有更多的农民，操纵现代化的机械，拥有着新型的知识，用现代化的管理手段管理土地，运营产品，他们不再是手拿锄头的传统统农民，手工作坊里的传承者，更多的是拥有着现代化工厂里，有着管理经验和知识的管理者……

工业化的流程，机械化的管理，工厂化的背景，把农业的丰收之梦，送上了快车道。工业与农业互促互补，构成国民经济的活水之源。近几十年来，中国人不再为粮食而担忧，饿肚子成为历史的记忆，这一切，都与之息息相关。

今天，我们所要讲述的故事，是与农民有关的故事，是与农业有关的故事，但也是一个工厂的故事，是一群工业管理者的故事，也是一个中国工业历史上的开拓故事。

为了粮食的丰盈充足，为了完成一代代人的丰收之梦，有这样一群虽未在田间地头劳作，但却在工厂车间里为中国农业做出卓越贡献的工业建设者们，他们用十几年的时间，与时代的前进和发展共进共舞，与国家的剧变与革新共呼吸同命运，建立了中国最早也是最为完善的化肥产业上下游生产链，解决了亿万农民粮食增产增收的难题，同时也曾在世界化肥领域担任龙头作用，占据过领导地位，享誉全球，他们是前行者，也是耕耘者，更是收获者，他们为中国农业的产业化发展作出巨大的贡献，也为我们提供了鲜活而感人的故事素材。

这是一个漫长的故事，也是一个还在发生着的、永不会停止的故事，而要找寻这个故事的源头，则要推到1955年，中国建国后“一穷二白”的那个年代。

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第一章  垦荒者

 

前所未有的“南南合作”

1955年4月18日至24日，29个亚非国家和地区的政府代表团前往印度尼西亚的城市万隆，召开一次史无前例的亚非国家会议。这是亚非国家和地区第一次在没有殖民国家参加的情况下讨论亚非人民切身利益的大型国际会议，也被称万隆会议。

万隆会议的召开，与一个人的努力是离不开的。那就是时任中华人民共和国总理的周恩来。

1954年6月，周恩来总理访问印度和缅甸，在中印和中缅两国总理会谈的联合声明中一致同意，摆脱大国殖民统治，走自主自立之路，并共同倡导将互相尊重领土主权，互不侵犯，互不干涉内政，平等互惠、和平共处等五项原则，作为处理国家关系的准则。

著名的五项原则的公布，受到国际舆论特别是亚非拉和欧洲国家广泛的支持和响应。以此为背景，亚非会议召开的主客观条件成熟了，才有了后来的万隆会议。

万隆会议隆上，代表着占世界面积将近1/4(3100多万平方公里)和世界人口约2/3(14.4亿人)的29个亚非国家共计340名代表出席了会议，并有5个国家派代表团列席了会议。中国政府代表团由周恩来总理率领，代表是国务院副总理陈毅、外贸部长叶季壮、外交部副部长章汉夫和中国驻印尼大使黄镇，代表团顾问有廖承志、乔冠华、陈家康、黄华等。

中国，是万隆会议上的主要召集者和骨干国。

在这次著名的会议上，主要讨论的是争取民族独立和发展民族经济等各国共同关心的问题，更主要的目的是促进亚非国家之间的经济文化交流，并共同抵制美国与苏联的殖民主义和新殖民主义活动。

这是一次为了争取主权、摆脱帝国主义统治的会议，会议通过的《亚非会议最后公报》，涵盖了与会国在经济合作、文化合作、人权和自决、附属地人民问题、促进世界和平与合作等多个方面所达成的共识。在“五条原则”的基础上，在《关于促进世界和平与合作的宣言》中，又提出了处理国际关系的十项原则。

也就是在这次大会上，诞生了一个新的合作话题——南南合作。

在今天，南南合作如今已经成为一个特定历史时期的历史名词，所知的人并不太多，不过在当时的万隆会议上，这是一个新鲜的、且让人激动不已的名词。

由于世界上的发展中国家绝大部分都处于南半球和北半球的南部分，于是这些国家之间为摆脱发达国家的控制，发展民族经济，开展专门的经济合作，就是人们俗称的“南南”合作。

万隆会议确定了南南合作“磋商”的原则，提出了在发展中国家间实施资金和技术合作，促进了原料生产国和输出国组织的建立与合作，因此被认为是南南合作的开端。

作为发展中国家经济的合作，南南合作真正进入实施阶段，则是在20世纪60年代初，当时形成的不结盟运动和77国集团是南南合作的两个最大的国际组织，它们通过的一系列纲领性文件，为南南合作规定了合作的领域、内容、方式与指导原则。

20世纪70年代至80年代末，发展中国家团结自救、合作自强的努力取得重大进展。当时建立了很多区域性经济组织，包括西非经济共同体、拉丁美洲经济体系、南部非洲发展协会、海湾合作委员会、南亚区域合作联盟等。

“文革”十年，因为历史原因，中国在南南合作方面并没有取得太大的进展，直至改革开放之后，“南南合作”才再次被提上日程。

1982年，首届南南合作会议在印度新德里召开，1983年和1989年先后在北京和吉隆坡召开南南合作会议。这三次会议后来也被称为南南合作的重要里程碑。

而在南南合作的浪潮中，也诞生了我们故事的主角，中国——阿拉伯化化肥有限公司，提起这家公司，人们还有另一句话：南南合作的结晶。

而且，它是目前为止中国唯一的结晶。

新的丝绸之路

中国——阿拉伯化肥有限公司，这是中国与阿拉伯国家突尼斯、科威特联合成立的公司，也是南南合作的产物，对此，后来的媒体工作者、《秦皇岛日报》社高级记者孙志升曾用一个生动的比喻来做出解释：长城，商船和橄榄枝。

孙志升是记者，也是当地有名的长城专家。他从对中国历史与地理的研究角度来审视研究这段既有友谊又有政治、经济意义的南南合作项目，认为这三个词的组成恰如其份的概括了这次合作的本质。

长城代表中国，商船代表着贸易，橄榄枝就是合作。这个合作就是南南合作，合作方分别是中国和两个阿拉伯国家——突尼斯、科威特。

在这其间，中国与突尼斯分属于东亚和北非，亦是东方文明和阿拉伯文化的代表者。两国的友谊追古溯今，要推到唐朝。早在唐朝玄宗时期，阿拉伯商人就骑着骆驼沿着丝绸之路，一路奔波而来，来到长安经商定居。之后，阿拉伯商船又从我国的泉州、杭州等东南沿海，把金银珠宝运往中国，又把丝绸、茶叶运往欧非大陆。通商之路产生贸易，也产生历史和文化的交融。

如今，历史已经走进公元二十世纪八十年代，丝绸之路的历史不复存在，但是两国友好、贸易往来尤胜从前，中阿化肥公司（以下简称中阿公司）就是在新时代的丝绸之路上建立起来的合作贸易的典范。

对中国人来说，化肥是一个纯粹的“舶来品”，而这个“舶来品”是与中国粮食的丰收之梦息息相关的。

世界上最早的化肥起源于德国，1840年，德国科学家李比希在总结前人研究成果的基础上，创立了农业化学，提出了植物矿质营养学说，1843年，第一种化学肥料过磷酸钙在英国诞生，1861年，德国首次开采钾盐矿，1907年，意大利生产了石灰氮。与世界各国相比，中国人生产化肥最早始于1901年，是当时的台湾省从日本引进了肥田粉用在甘蔗田里，距今已经有100多年的历史。

中国是个农业大国，自古以来就有日出而耕，日落而息的说法，更有神农氏以天时之宜、土地之利发明农具的传说，在中国这个历史悠久的农业大国里推行化肥技术，促进粮食增产，无疑是一件利国利民、大有可为之事。

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改革开放以后，经济蓬勃复苏，农业发展迅速，对化肥的需求量急促上升。中国化肥行业发展很快，从农家肥到单元素化肥，直到新一代的复合肥，化肥质量要求越来越高。而这其中，质量优良的复合肥无疑是促进农作物生长的最佳选择，生产、发展高质量复合肥就成为化肥产业的方向，也是振兴农业的基础。在复合肥的构成元素中，磷和钾是重要的组成部分。但中国当时的化肥产业现状是“缺磷少钾”。我国当时没有大型磷（复）肥工厂，每年复合肥的进口量很大，需要花费大量外汇， 生产复合肥成本高，产量低，成为瓶颈问题。

化肥做为“粮食中的粮食”，是确保粮食安全的基础。因为“缺磷少钾”的现状，导致中国化肥的生产水平特别是复合肥的生产水平一直落后于世界发达国家。自建国以来直至文革十年间，农用肥料品种单一，主要以氮肥为主，缺少高浓度、高质量的复合肥，在产业上几乎是零的现状，严重地影响了粮食的增收增产。

1983年，时任中华人民共和国中央军事委员会主席的邓小平视察农业生产，亲眼目睹了因为肥料缺失导致农业减产的现状后，就曾做出指示，“肥料，要走复合肥料的道路，质量要好，要把大力发展复合肥料作为方针定下来。”

邓小平一句话掀开了中国化肥行业走向春天的序幕。与几十年前“人有多大胆，地有多大产”的年代相比，改革开放的年代需要的不是所谓亢奋的斗志，而是找准差距，寻找合作，和衷共进，继往开来，所以寻求合作、共同发展经济成了当时的首要任务。

在这个历史决择的时刻，突尼斯就成了发展中国化肥的首要合作对象。因为我们缺少生产复合肥最重要的原料——磷酸，而突尼斯又是世界著名的磷资源出口大国，磷酸需要大量出口，所以突尼斯对中国一直是贸易逆差，所以进口磷酸正好弥补我们产业的不足，并弥补突尼斯的贸易逆差，在进出口方面都具备了良好合作的基础。两个国家的互补性很强，又同属第三世界国家，在人权等政治问题上，突尼斯对我国一直都给予很大支持，有比较友好的外交关系，所以中突合作不但是个经济项目，更是个政治项目。

文革十年，“南南合作”的步履曾经一度搁浅，如今，航程再次启动。1983年11月，国家计委、经贸部、化工部共同组团赴突尼斯，考察了突尼斯丰富的磷矿资源，商议了共同在中国建设复合肥料工厂的可能性。一个月后，突尼斯外长访华，向当时的国务院总理、外交部长提出了合资在中国办厂的有关事宜。1984年1月，该项目得到了国务院高层领导的批准。同时，该项目也引起了石油大国科威特的兴趣和重视，有意共同参与。

中、突、科三国因共同的需求不谋而合，从此开始走上了共赢发展之路。

1984年3月，突尼斯磷酸与肥料工业公司（SIAPE）董事长及科威特石油公司石油化学工业公司（PIC）高层人员一行四人来京，与中国化工建设总公司（CNCCC）领导就合作的一些具体问题作了初步会谈。会谈中，双方除了进一步表示合资建厂的积极态度和合作诚意外，还就厂址、建设规模、产品品种、投资方式、工作进度等交换了意见，突方回国后立即成立了中国项目小组。

1984年9月，国家计委批准了关于中国、突尼斯、科威特合资建设磷铵厂的项目建议书，对“以产顶进”式产品销售、所需原料磷酸从突尼斯按合资企业优惠价格进口，以及合成氨原料等原则问题予以了批准，对厂址、建设规模、投资额、公用配套工程、港口设施、生活设施、供电、供水等方案也给予了确认。此时，双方的合作就如同箭在弦上，一触即发。

一个月以后，突尼斯总理穆罕默德•姆扎利访华，受到了当时军委主席邓小平同志的接见，宾主盛赞合资办厂是“南南合作典范”。

小平同志在会见中一锤定音：“这个项目远远超过三国范围，将对推动南南合作有积极意义。” 

这也意味着中国与突尼斯的这次合作，将成为国家整个“八五”计划重要的大事。

合作已成定局，接下来就是选厂址。这次南南合作的典范所在地，幸运的落在了素有“长城龙头”之称的河北省秦皇岛市。

秦皇岛是河北省境内的一座沿海城市，也是中国首批十四个沿海开城市之一，与同列其中的上海、广州、青岛、宁波、天津、大连等城市相比，秦皇岛可能没有那么大的名气，但这座城市却是全国唯一以皇帝名号命名的城市，因当年秦始皇曾在这里求仙入海而得名，并因长城龙头山海关、避暑胜地北戴河等景观为世人熟知，秦皇岛更是以长城文化为代表的沿海城市，在秦皇岛境内，有绵延百余公里的长城遗址，还有163公里的海岸线。长城与渤海相连，构成了其独特的历史人文景观。

这座历史悠久的古城，不论从哪个角度看，都是一个太适合人类居住的城市了。这里风景宜人，气候适宜，属暖温带半湿润大陆性季风气候，冬暖夏凉，春华秋实，更是全国有名的旅游圣地。对于来这里搞开发建设的人来说，更重要的一个优势做为中国第一批沿海开放城市，秦皇岛还有着极为便利的海上与陆路交通运输能力。

秦皇岛的地理位置也是得天独厚的。此地地处华北与东北的交界，与北京、沈阳鼎足，又与天津、大连毗邻，三方把厂址选在这儿的一个重要原因，也是因为此地正处在华北、东北两个严重缺磷、又非常倚靠农业的地区的交接处，距首都北京又很近。能够聚焦南南合作的目光，也能够起到枢纽和核心的作用。

成为这一合作“示范点”的所在地，对于正处在发展中的秦皇岛来说，当然也是一个难得的机遇。所以当中阿合作的信息刚刚传来之时，河北省对此非常重视，副省长郭志亲自指挥落实选址工作，学农业出身的秦皇岛市市长顾二熊多方联系，主动接洽，也确保了这一选址工作的落实。

天时、地利、人和俱在，合作发展、共建的步伐也就迅速的加快了。1985年2月15日，突尼斯SIAPE公司董事长奥尼、科威特PIC公司董事长努里再次率代表团来华，在国务委员张劲夫主持下，与中国化工建设总公司（CNCCC）总经理安郁综在人民大会堂正式签订了在中国秦皇岛市合资建设磷肥厂的协议书。

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1985年6月18日，中国——阿拉伯化肥有限公司在长城之首、渤海之巅的中国秦皇岛正式注册，长城、商船与橄榄枝就这样被紧紧连在了一起。

7月2日，中国——阿拉伯化肥有限公司正式形成董事会，推举河北省化工厅副厅长赫崇骧出任中阿公司董事长，突尼斯人穆格埃斯出任公司第一任总经理。

中阿化肥有限公司就这样在改革开放潮流之中应运而生。而它的股份公司治理模式，在当时也是很先进和有代表性的。

三方协商后议定：在中国兴建一个年产磷铵（DAP）48万吨或年产三元复合肥（NPK）60万吨的化肥厂。总投资为5800万美元，其中70%为信贷，30%为注册资本，中国占注册资本的40%，其余为突、科两国出资。

万事俱备，只欠东风。经中阿公司董事会决定，由突尼斯SIAPE公司和中国化工建设总公司（CNCCC）准备招标标书，从第三国引进磷铵生产技术和设备材料。此后，对西班牙、法国、比利时、日本等五家投标商进行了评标，经过长期的谈判，1987年10月，中阿公司与法国SPIE BATIGNOLLES 公司达成了协议，并签订了由法国SPIE BATIGNOLLES公司提供技术、设备和材料，由CNCCC承担施工安装的承包合同。建设承包合同在1988年3月4日正式生效。

1988年5月24日，中阿公司举行了盛大的开工奠基典礼仪式，中阿公司年产48万吨复合肥建设工程正式开工。参加仪式的有化工部部长秦仲达、原驻突尼斯大使谢邦定、经贸部副局长杨振伦、河北省省长岳歧峰、突尼斯SIAPE董事长奥尼、科威特努里副董事长、法国SB公司总代表罗曼及SACF总经理沙巴等，由此也启动了被称之为“交钥匙”的中阿工程。

在“交钥匙”工程中，中阿公司开始招兵买马，各路精英，从祖国的四面八方，云集到海滨城市，——弹丸之地的秦皇岛。

英伦学子加盟

2007年的一个黄昏，笔者来到中阿化肥公司总经理武四海的家中，进行对中阿公司的第一次采访。

在这个城市，武四海是个传奇人物，他执掌中阿化肥多年，是从中阿建厂开始就加入的元老级人物，当然，他也经历了中阿公司从成长到发展的每一个阶段。而在我到来之际，武四海正面临着新旧交替的时刻，中阿化肥公司完成了股权上的重大改变，按照1992年签署的协议，中阿公司中方承包经营时间到期，中国海洋石油总公司成为控股最大的股东，62岁的武四海也完成了他在中阿的历史使命，即将在总经理的位置上退休。

除了原中阿公司总经理，武四海有各种身份，世界化肥协会IFA的主席，全国卓有成绩的科技人才，留学归来的学者，敢于直言的参政议政代表，河北省民建的领导者，世界经理人蒙特代尔奖获得者………

抛开各种举足轻重的身份，武四海还有另一个自豪的身份，他是一个走遍世界的职业摄影家。

于此种种，武四海认为，都是拜中阿公司所赐，在中阿效力十九年，可以说，没有中阿，就没有他的今天和明天。

武四海回忆，他是在“交钥匙”工程启动的过程中来到秦皇岛的。而在此之前，他还在石家庄工作，他的梦想是当一个科学家，成为一名科研人员。

武四海出生于河北省大名县，回族人，少时生活艰苦，在他十一岁时，响应国家号召，全家迁往青海，在当地居住一年多后，又返回家乡，后来考入天津大学，毕业后在石家庄化工三厂工作，1985年，在“留学热”的大潮下，武四海以优异的成绩考入英国利兹大学化工系，成为留学生中的一员。留学归来后，他在省石油化工研究所工作，如果没有意外，成为一名学者和研究者，就是他的未来。

改变来自于一个人的建议。有一次，武四海以专家身份参加了一个科技成果鉴定会，会议期间，一直关心他的河北省人大副主任兼河北科学院院长邹仁鋆教授向当时的河北省科委副主任张妥推荐了武四海，说：“武四海是一个人才，你们要创造条件，让这个学术带头人更好的发挥作用！”

虽然会上没有太多的交流，但张妥记住了武四海这个名字。没几天，武四海很意外的接到了张妥的电话。

张妥开门见山，直接问他：

“四海，你在研究所的工作怎么样？”

武四海说：“凑合吧。”

“要是换个环境，你有兴趣吗？”

张妥接着介绍：“在秦皇岛新成立了一个中国阿拉伯化肥有限公司，是南南合作的一个示范单位，他们那儿现在缺技术人员。以前有一个搞技术的副厂长，前两天被辞退了，正缺人，你要有兴趣，我推荐你过去，主管生产和技术。”

武四海对于这件事是一头雾水，他从来没有听说过中阿公司这个名字。面对着他的不解，张妥耐心的对他讲起了这里面的事，这是国家和突尼斯、科威特搞的一个大的合作项目，现在正在起步阶段，可能一开始条件会艰苦一些，但以后的前景会非常好。

武四海提出了疑惑：“让我去当副厂长，我是搞科研的，没搞过管理，这对口吗？”

“既然是厂长，肯定要有一定的管理工作，但是你主要负责生产技术。在企业里搞研究是大有可为的，这和研究所不一样。我觉得能发挥你的才智。”

张妥的提议让一个本想在研究室搞研究的知识分子，开始有了新的想法，而一月能拿到280元的工资，对于家庭负担比较重的武四海，也有一定的诱惑。当然更多的是，张妥提出这是一个新兴的项目，其发展潜力是枯燥、清苦的研究工作所不能比拟，这对于见过世面、经历各种苦难的武四海来说，也有足够的吸引力。

经过一番思考，武四海决定离开省会城市，举家迁往并不熟悉的海滨小城秦皇岛。虽然以前去过秦皇岛，他知道这里风光优美，生活安逸，是省会城市所不能比的，但他当然不是为这个来的，他来了，是因为这个城市有中阿这块招牌。

带着对未来工作的热情与憧憬，从干燥的平原城市石家庄抵达湿润的海洋城市秦皇岛，一股扑面而来的凉爽的海风让他马上意识到，这个湿润而惬意的城市，也许会是今生永远驻留的地方。

接待他的领导是河北省化工厅常务副厅长、中阿化肥有限公司的董事长赫崇骧，郝厅长是中阿公司的最高领导者，也是武四海前进路上的一个伯乐。虽然有张妥、赫崇骧两位伯乐的相助，但来到这里，武四海仍然将面临着此行的第一个考验：面试。面试他们的是中阿化肥有限公司的总经理——突尼斯人默罕墨德.沙巴。

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沙巴是1988年接替前任经理穆格埃斯来到中阿公司的。他毕业于法国巴黎国家化工学院,时年41岁，正是年富力强的年龄。在来中国之前他是突尼斯GCT总公司负责技术的副总经理，后来担任总工程师，他在建磷肥厂方面经验丰富，在国际上也颇有声誉。除沙巴外，前来主试的人还有项目经理杰洛里、工程师马尔夫等外方专家,此外还有中方翻译及代表。

武四海所面临的面试，是很多中方人员到此工作都要经历的第一关。面试地点在位于秦皇岛迎宾路上的中治楼，在面试办公室，武四海看见沙巴及杰洛里等人都坐成一排。他扫了一眼大名鼎鼎的沙巴。这位中阿公司的最高管理者看起来相当随和，他四十多岁，比武四海年轻一些，戴着一副深度近视镜，温文尔雅，像是一个在大学里教书的知识分子。但只有和沙巴共过事的人才知道，此人以严格著称，办事认真，一丝不苟，是个令人感到很有压力的人。

进了办公室，武四海主动上前，与沙巴握手，用阿拉伯语说了一句话：“你好。”

沙巴很吃惊，问：“你懂阿拉伯语？”武四海说：“对不起，我其实不懂。”接着他又用英语说：“但我念过古兰经，会一些简单的单词，而我和您一样，也是一个穆斯林。”

在来之前，武四海已经得知，突尼斯也是一个穆斯林国家，沙巴等人和他一样，都是穆斯林，用这个方式来开场，是让自己和沙巴等专家拉近心理距离的最好的方式。

沙巴果然很感兴趣，他问：“武先生，中国有很多穆斯林吗？”

武四海说：“是的，在中国的青海、宁夏，还有我从小长大的河北省，都有很多的穆斯林，我们也有很多的清真寺。我的母亲、父亲都是这些人中的一员。”

沙巴对这一话题很感兴趣，武四海于是用流利的英语和他交谈，谈到了中国穆斯林的历史、分布、人员比例、风俗及每年去麦加朝圣的情况，屋里的其他人开始看表，沙巴一下子反映过来了，笑着说：

“好了，武先生，现在让我们切入正题。”

沙巴问起了他的工作经历，武四海一一回答，沙巴又问了他对公司的理解，武四海坦诚说，并不十分了解，于是沙巴拿出几张图纸，要武四海解答。

武四海仔细看了一遍，这是一份PID（工程过程控制流程）图。所谓PID图，有两种含义，一个是工艺流程，这对武四海来说很熟悉，另一种是工艺的过程控制，武四海觉得没有接触和实践过，很生疏，但其中涉及的一些有关化工装置的符号及自动控制系统的知识点，都是他熟悉的，关于模型识别与控制的研究中自动控制的知识是他曾经学过的理论，所缺的只是实践。顺着工艺流程，武四海按照自己的理解对过程控制进行了回答。

把图表应对过去。沙巴又开始提问了，这次问的是一些管理的事，武四海一一应对，沙巴突然话锋一转：

“武先生，中阿公司是三方合作的，在这个过程中，你认为在今后的投资合作中，我们要考虑哪些与投资环境有关的因素，怎么样把它合理地加以利用，为我们的投资服务？”

武四海听了心里一愣，对于这个课题他并不很理解，关于投资环境，这已经超出了他的备考内容，该怎么回答呢？他的脑子里闪电般的检索着，突然想起曾在书中读过的关于日本一家电气公司在广告宣传中的一个失败的案例。思索片刻，字斟句酌地说：

“我认为投资一个项目，首先要考虑的是社会环境。离开了社会环境，很可能项目的可行性要大打折扣。”

沙巴听了很感兴趣，问：“你解释一下你的说法。”

武四海说：“社会环境是包括着很多内容的，比如社会稳定性、区域里的人的综合素质、宗教信仰及道德等等，这些都是我们在投资和合作中要考虑的事。我给您举一个例子，产品推出的时候都要做广告，但是如果不考虑地域、社会环境，就会适当其反。日本某个电器公司就曾经犯过这样的错误。他们在泰国做过一个音响广告，画面是一个卧佛，慈悲安祥，音响一放，卧佛动了，跳起舞来。这个广告一放，引起轩然大波，皇室和民众大怒，发动人民抵制他们的产品，吓得电器公司马上道歉，并承认这是对佛祖不敬。我讲这个例子只是要说明，在任何地方投资合作，我们都要了解对方整个民族的背景，包括信仰。”

沙巴点点头，说：“在中国有什么信仰。”

“中国经历过很多的苦难，十年前，我们的国家还是一片衰败，十年后，我们正在由衰败走向繁荣，在这条路上，什么也阻挡不了人们对新生活的渴望，对经济建设的信心，这是不能忽视的。”

武四海和沙巴讲起这个国家，从他经历的事开始，一直讲到现在中国人的精神状态。武四海后来回忆当时的举动，说这是在巧妙的把谈话的主题尽量达到自己可以控制的地方，以免被人家问住，因为老实说，对管理上的事，他其实是没有经验的，很容易就让人家问住。

但是对沙巴提出的技术领域或者其他领域的问题，他也很直接的回答，懂或是不懂。比如提到“BOC”这个词，（就是中国银行缩写），武四海就直接说不懂。

不知不觉一个小时的时间很快过去了，沙巴看看时间，做个“STOP”的手势，按照常规，武四海应该告辞，回去等候结果。但是沙巴接下来的话，让他吃了一惊。

沙巴说：“武先生，你明天上班吧。”

武四海几乎不敢相信自己的耳朵，这么快，沙巴就对自己考核合格了吗？可是看看沙巴，一脸严肃，不像是开玩笑，他情不自禁地说：“不行。”

这次轮到沙巴吃惊了。武四海急忙解释：在中国，人事调动牵扯到档案、户口等关系，是很复杂的。

沙巴这才释然了，他做了一个随意的手势，说：“我可以给你一周时间。”

沙巴面试后，马上给赫厅长打个电话，说：“感谢您给我们推荐了一个很好的人才。”

在荒原上跳舞

武四海的到来，给中阿公司增添了一个强助，而在此期间，做为南南合作的产物，中阿公司在人事建制上也早就搭建了合理的构架，有着合资企业的独有特色。

当时组织机构是这样的：董事长是中方的，总经理是外方的，此外还有一个副总经理，做为中方代表。另设两个厂长，一个负责生产技术，一个负责行政的，全是中方的；还有一个是项目经理，在建厂期间直接听命于总经理，权力很大，是外方的。另外的每个专业各设一中一突两个工程师，而建厂时期，后者的地位更重要。

以总经理沙巴为代表的外方管理者，是做为中阿公司奠基人出现的，他们在整个公司的决策中占有极高的地位。

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沙巴是一位很有威望也确实能独当一面的管理人才。沙巴有很多过硬的本领，都令人佩服。在给中阿招兵买马的过程中，沙巴眼光独到准确，选用的大都是适逢其用的人才。在工程即将投产时，沙巴施展一系列“杀手锏”，建章建制，让人们看到了国外大公司先进的管理理念，沙巴本人也迅速树立了个人威望。他获得过很多荣誉，中国国务院专家局曾授予沙巴“有突出贡献外国专家”称号。时任中国总理的李鹏还亲自接见过沙巴。

除沙巴以外，他带过来的其他人马也都是突尼斯杰出的专家。其中他的得力助手是杰洛里，突方的项目经理。杰洛里四十多岁，留着一道充满阿拉伯风格的小胡子，人很风趣，也很憨厚，他是一位非常有才能的管理者，他的权限和责任是建厂期间工程负责人，是专为建厂聘请过来的专家。

杰洛里在沙巴那里很受重视，属于公司最能说得上话的人之一，武四海后来和他共在一个办公室度过了几年的时光。他们行政级别一样，但是武四海实际是他的副手。

突方的技术人员也非常过硬：设备工程师马尔夫，身材高大，性格爽朗，和杰洛里一样，是当年面试武四海的考官之一；电仪工程师布达瓦拉，虽然只有不到三十岁，但建厂经验丰富；工艺工程师伊斯梅尔，性格强硬，不苟言笑，但却是一个技术权威。

与突方的代表相比，中方过来的人马也堪称精兵强将，他们有一个共同的特点，就是都经过那个苦难的年代，又都是通过个人努力完成了知识积累与个人素质的飞跃。

中方的董事长赫崇骧，时任河北省化工厅常务副厅长，此人和蔼可亲，颇有长者风范。但其实经历坎坷，颇富传奇色彩。解放前，他是孤儿，挖野菜，吃糙米，当童工，新中国成立后，他靠助学金上了中学、大学，对中国共产党，他和很多穷苦出身的人一样，有深厚的感情。在成年以后，他通过刻苦学习掌握了先进的知识，也是从基层一步步干起来的，从车间、厂子到管理一个大公司，他经验丰富，而且勤于学习。为了搞好合资企业，他又重新拣起了英语，这是一个知识型与管理型相结合的人才。

赫厅长之下，是几位和武四海年龄相仿的中方管理代表。

中方副总经理刘文蕊是原来的秦皇岛重工业局的副局长，是北大高材生，文革时被分配到了秦皇岛造纸厂当工人，也是在文革结束后重新走上了技术管理者的舞台。

行政厂长关宏举，毕业于北京工业大学化工系，曾任河北省化工厅化肥处处长，有多年的实践经验，也有很强的管理能力。

中方电器仪表工程师杨林，与突方电仪工程师布达瓦拉一起配合，他比武四海早一年进的中阿公司，是哈尔滨军事工程学院高材生，也是高干子弟，其父曾是红军长征中西路军中的革命战士，是一位经历过枪林弹雨的老革命。杨林曾任沧州市化肥厂副总工程师，在那个《水浒传》描写林冲发配的地方，参予过引进国外先进计算机控制设备的工程。

这三人加上后来加入的武四海，有一个难得的共同之处，就是他们都是同龄人，同生于1945年，属鸡，那一年都是45岁，正是人生草木繁盛、成熟丰润之季。做为公司的中坚力量，后来被公司上下戏称为“四大公鸡”。

除“四大公鸡”之外，土建工程师孙玉福是老资格的土建专家，前半生奋战在铁道兵部队，后辗转到秦皇岛建委，被秦皇岛市领导做为人才引进中阿，也是沙巴比较欣赏的中方工程师；总会计师林如眠，父辈是同盟会会员林冰骨，本人毕业于美国人创办的教会学校华西大学经济系，后以花甲之年来到中阿公司，成为财政主管。

当时员工共有二、三十人，而其中机械、电仪、工艺、土建部分，每一个专业两个人，中方一个，阿方一个，一共八个人，这就是技术人员的全部组成。这些人员由杰洛里和武四海共同负责领导。

1988年12月底，正值辞旧迎新之际，中突管理人员就被一辆车拉到了中阿公司的厂址所在地。

当时的厂址选在了秦皇岛市东部工业区，与秦皇岛港油港码头只有一箭之遥，与京山线公路只相距两公里，按照公司运行规划，突尼斯的磷酸经过一个月的海上航运，通过秦皇岛港口，从管线输送到厂区，液氨则通过地下管道抵达，产品化肥将由铁路专线直接发送到全国各地。

厂址选中的位置虽占尽地利之便，但在1988年，秦皇岛的城市建设尚未形成规模，荒地依然不少，此地仍是一片沼泽地。野草从生，芦苇摇曳，破旧的乱石砖瓦堆积，有几分荒凉意境。

不过，冬天即将过去，春天岂能遥远？因为历史的春风已经吹到了这里了。阿拉伯的专家们对这片荒滩如获至宝。他们看中的不光是大面积的土地，还有港口、电厂、铁道、公路。在这个地方把这些资源都联接起来，正是一个企业赖以生存的基石。

武四海到来之时，中阿公司正进行设计的初步审查，法国的SPIE BATIGNOLLES派出的专家们已经进驻中阿。这个俗称“交钥锁”工程的基建工程即将大面积展开。

荒滩之上，一无所有的土壤其实最适合创造奇迹。1988年的十二月，这几十个人来到了一片沼泽与荒草遍布的厂区，这里就是他们的舞台，未来岁月里，他们将以创业者的精神，在这片寒冬的荒原之上舞蹈，准备舞出一个春天！

随着管理者的到位，创业者一边进行工程建设，一边进行生产准备。1987年3月，中阿公司从秦皇岛城区1986界高中毕业生中招收56名培训生，专门组成磷铵班，送河北省化工学校进行专业和英语培训。1988年12月，在化工学校磷铵班进行培训的学生毕业后返回秦皇岛，参加中阿公司的建厂工作，这是中阿公司最早的一批生产一线骨干，也是最早的基层员工。

随着团队的建立，如何狠抓管理，建立一支高效、精干的队伍，就成为公司工作中的重中之重。但对于中方管理团队来说，面临的第一个考验，却是来自于能否和突尼斯方的有效合作。

这是一个磨合期，还远远没有达到蜜月期。

到底谁说了算？

以沙巴为首的突尼斯方，有技术，有责任心，也有管理经验，在他们身上，中方员工感受到了世界先进企业的样板作用，在当时的国人眼里，这是一种全新的力量，具有革命性的意义。

伴随着队伍的扩大，沙巴开始拿出了他在管理上的“杀手锏”。

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当时中国的企业正处在企业改制的转轨时期，为什么要改制？是源自于国营企业遗留下来的许多问题。尤其是国有企业，在当时管理是相当松懈的，人们观念也很陈旧、落后，计划经济遗留下来的终身制、大锅饭、互相攀比、懒惰怠工和十年动乱留下的拉关系、走后门、拉帮结伙等不良作风非常严重，更谈不上什么紧迫感和危机感了。总经理沙巴接手之后，开始在公司推行西方先进的管理模式和管理经验，最直接的也是最简单的做法是一切按制度办事。例如：员工定编定员，一个也不许突破，进人一律公开招聘，考试上岗，一个走后门的不要；各级权责分明，指挥畅通；严格劳动纪律管理，迟到、早退、上班睡觉、干私事等坚决杜绝；打破大锅饭，按责任和贡献计酬；工作必须认真负责，不许敷衍了事等等。对违反规定的坚决处理，直至解雇。这些做法虽然现在看来平平常常，可在人们的认识还停留在传统的计划经济时代时，能做到这一点，对企业的意义不逊于是一场革命。

对于习惯了松散工作环境的中国员工来说，沙巴的强硬一开始还是颇有些人不能理解。时间一长，在“严刑峻法”面前，有些人难免会产生抵触情绪，沙巴对此的态度是没商量的，不服从的就罚，不行就走人。武四海的前任——主管生产和技术的厂长张文治，就因为一个看似不起眼的长途电话问题成为了最早一批被整治的“祭品”。

张文治是一位有能力、有实践经验的老化工，做为厂长打长途电话是非常正常的事情。但因涉及电话超支等多种原因，总经理经常对他提出批评，张文治不习惯这种作风，反驳说：“我们还有另外一个系统的领导呢？我得向河北省化工厅汇报工作啊！”结果和沙巴发生冲突，张一时激动，说了一句狠话：“仅仅懂得合资法的人是不能在中国工作的！”

沙巴对这个忤逆的行为不予接受，于是当即向董事会提出，要启动解雇的程序，董事会研究后同意。没多久，人事部下了通知，张文治被炒了。现在看来，其实两人的矛盾本质是管理理念的不一致，张文治来自国有企业，他的行事风格还是国有企业那一套，沙巴完全执行着现代企业的管理体制，两人冲突是迟早的事。

面相温和的沙巴，不怒自威，让中阿的员工人人感到了压力。

不光是高层，为沙巴直接服务的人，有时也要面对着严厉的纪律约束。沙巴本人在职工心目中有多厉害，举一个例子就知道：职工们很怕他，曾经有一次，职工们正在工作，一听说沙巴来了，有个工人吓得丢下工具就跑，跑出十几米醒悟过来，我又没什错？跑什么啊？于是又跑了回来。

沙巴通过一系列制度的制定与严格执行，很快的让中阿公司的风气扭转，焕然一新。在今天看来，沙巴确实给中阿公司打下了一个良好的基础，一直延续至今天。对于松散型的企业，沙巴的这一套管理还是行之有效的。而当时所树立的那些简单、质朴的管理观念，成为了中阿公司的宝贵的精神财富。

沙巴的严格管理让中阿公司的管理从一开始就走上了正轨。

突尼斯工程师马尔夫后来回忆，刚来中阿时，厂址是濒离大海的一片沼泽地，看起来四目荒凉，但仅仅不到两年时间，这片荒地上就打了几千个桩子，建起了现代化的厂房，其工艺标准是世界上最先进的，如此庞大、繁琐的工程，没有沙巴的才干，是很难完成的。

对沙巴的作法，中方人员由不适应到理解、信服，思想上并没有太大的抵触。

但是在建厂之后，突尼斯方也有一些明显的问题影响了双方的合作，这却是沙巴等人始料不及的：例如不了解中国国情，缺乏沟通和理解，以及最明显的文化、观念上的差异，使许多的先进的管理理念和管理方式，未必都能适用于复杂的中国环境。

对此，时任技术副厂长的武四海也是深有体会的。

建厂之初，他就和杰洛里在一个办公室，后来又在生产中和马尔夫、伊斯梅尔经常合作。在他看来，突尼斯人单纯，执着，责任心强，工作作风过硬，而在杰洛里等人看来，武四海虽具学者风度，但他的思维跳跃，并不保守，性格中有真诚和宽容的一面，和他们很合拍。

但他们中西文化及管理理念上的差异，有时也会发生冲突与隔阂。而这一切，在中阿公司招兵买马告一段落准备投产时，逐渐显露。

和武四海发生摩擦最多的人，是一个叫伊斯梅尔的工程师。

伊斯梅尔是主管工艺的工程师，技术全面，尽职尽责，是沙巴最信任的人之一，不过，他的脾气很差，非常顽固，用中国人的话说，人很“拧巴”。

针尖对麦芒，偏偏伊斯梅尔在工作中经常要打交道的人的武四海，也是性格倔强的人，典型的吃软不吃硬，也就难免要和伊斯梅尔发生碰撞。

对伊斯梅尔的技术和能力武四海一直是很钦佩的，但对他有些霸道的工作作风多有不满，于是，围绕着一个人、一件小事，两人发生了口角，最后酿成了矛盾：

这个人就是成品车间的主任赵郁繁，他是建厂的元老之一。为人工作认真，但性格很倔强。他负责成品车间，伊斯梅尔是工艺车间主任，面对的主管领导都是武四海。

有一件事，令伊斯梅尔和赵郁繁发生了矛盾。

这个矛盾的分岐其实是一件并不大的事。赵郁繁为了工作需要，申请买来一个小型叉车，结果车到货后，伊斯梅尔看上了，想调到他负责的工艺车间去。以赵郁繁的性格，哪能轻易放货？于是围绕着这个叉车的归属，两人发生了冲突。

赵郁繁坚持，说这是成品车间的财产，伊斯梅尔说不行，必须将叉车调到工艺车间。最后这个事闹到了沙巴那里。沙巴支持伊斯梅尔。

伊斯梅尔找到了武四海，要求他下令调叉车。武四海问清情况后，回答说：“你这样做是不对的，你如果借用可以。但是调走不合情理。”

伊斯梅尔听了有些不服，就说：“沙巴先生已经同意了。”

他这样说，让武四海也有些不快，说道：“沙巴先生可能不了解情况，这个叉车是赵郁繁打报告，经过批准买的。我们应该按规矩办事。”

伊斯梅尔态度强硬：“沙巴先生同意的事，必须执行。 “

武四海听了大怒，说道：“既如此，你还找我来干什么？”猛地一挥手：“GO，OUT！”

在英文里，GO OUT就是滚的意思。伊斯梅尔听到平时看来温文尔雅的武四海居然让他滚，一时呆住了。

武四海的这次发火，把所有的人都吓了一跳。沙巴后来也听说了，这个事最后在武四海的坚持下，没有按伊斯梅尔的意思去办。后来伊斯梅尔见着武四海，他倒很直率，上来就说：“武，你骂我滚出去？从来没过有人这样骂我？！”

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武四海笑着说：“我向你道歉，我的脾气也是有些急了。”

他们的这次冲突，完全是因为工作。工作中的磕磕碰碰总是难免的，后来又有一件事，让他们再次发生了冲突。

公司在建厂初期招收了49人，送到河北省化工学校组成磷铵中专班专项培训，这批学员过了试用期准备转正。在转正问题上，武四海与伊斯梅尔再起冲突。

武四海觉得，这批学员学习很刻苦，表现也不错，有一定的理论水平和工作实践，完全具备员工的资格，按理应该转正，但是伊斯梅尔做为车间主任却不同意员工转正，认为还需要考验一段时间。武四海认为，公司投产在际，大战当前，正是用人的时候，应该激励，这个时候压制，实乃管理大忌。和伊斯梅尔谈不成，找到了沙巴，但沙巴支持伊斯梅尔的做法。

面对这种情况，武四海打了一个迂回战术。他请项目经理杰洛里帮忙向沙巴反映一下。

杰洛里和武四海的私交很好，听了武四海介绍情况后认可了他的观点，于是又去劝服沙巴。沙巴勉强同意。伊斯梅尔没有办法，很不情愿让了一步，同意转正，但又留一手，还有一部分员工视其表现不允许转正。

武四海认为学员们都是合格的，这样的处理方法是不合适的，但伊斯梅尔坚持说他们的水平还达不到要求。对他的质疑，武四海心里有数，他知道这些学员掌握的理论和实践能力做到达标是没有问题的。针对两人的争议，最好形成一个解决办法：以考试定结果。就这样武四海为学员们争取了一个难得的机会：参加考试，合格的准予转正。

伊斯梅尔亲自出题，把题出的非常难。在临考之前，武四海把学员们叫来叮嘱：

“你们要好好准备，从理论到实践，不管是自己的岗位还是别的岗位，应知应会都要掌握，抓住这个机会，争取全部顺利转正。”

考试结果出乎伊斯梅尔的意料，全部优秀。

这一批人成功转正，与武四海有很大关系。伊斯梅尔对此心知肚明，虽然嘴上没说什么，但心里有点嗔怪武四海过于感情用事。

武四海也觉得，沙巴、伊斯梅尔这些人太过教条，光注重纪律条文，却忽略了人的正常情感。再严格的纪律与约束也应该建立在对人伦情感的支持之上，否则的话，如何能温暖人心、稳定大局呢？

他们之间的分岐在于管理理念上。后来，武四海又和沙巴发生了一次冲突，这次也是与人有关的。

事件源自于查岗。公司经常搞定期和不定期的查岗，不管是什么人，只要被发现脱岗、睡岗，绝对要重罚。

有一天晚上，公司的领导由沙巴带队，下去查岗，查到睡岗的人有七、八个，对这些人都给了经济处罚。但惟独对其中一个人——合成氨岗位的操作工季铁林给了更重的处罚——开除

对员工来说，开除就是最重的处罚了。武四海觉得此举不妥。季铁林是磷铵班的一名学员，这个人责任心很强，在工友中间有很好的口碑，他睡岗是不对的，可以重罚，但如此轻率的开除他，将影响年轻人的一生。于是他就去向沙巴求情：

“沙巴先生，季铁林平时表现一直不错，我们都是知道的。他这次睡岗，罚他的奖金就行了，我认为没有必要开除他。”

沙巴坚持：“合所氨是一个非常重要的岗位，如果氨泄露，是会死人的。不开除他，我们就没有威慑力！”

武四海也很倔强，他说：“这样做不公平的，同样是睡岗，为什么非要开除他？你的理由是岗位风险高，可是对高风险的工种，我们并没有给在岗的职工更高待遇，却把处罚定成了最高的，未免会让人心服。我们应该教育为主，不能一棍子把一个人打死，尤其是对年轻人。”

武四海认为，合成氨车间责任重大，工作又繁重，季铁林可能是体力精力透支得太厉害了，人睡觉这个事性质是严重的，我们有纪律，应该处罚，但季铁林做为一个新工人，他平时的表现很好，我认为还是要给他一个机会。

他解释了很多，但沙巴很强硬：“我们的管理不能感情用事。”

武四海说：“可是我们的制度里，对睡岗的要求并没有具体写上非要开除不可这一条，我们要按制度办事，也要有一个尺度可以掌握。”

沙巴脸色阴沉，说：“武先生，事情已经决定了，我不会改变的。你不懂管理。”

季铁林最后还是被开除了。为这件事武四海心中一直不快，沙巴多少也了解他的想法，抽空找到他，谈起了管理的事，沙巴表示，他是对事不对人的，规章制度就是要遵守，即使总经理犯了错，也是一样的。

尽管在磨合期间，偶有一些小磨擦，但武四海却认为，这不过是在工作中出现的碰撞，无论沙巴还是伊斯梅尔，他们都是恪尽职守、尽职尽责的人，与这样的人合作，所学与所知还是受益匪浅的。

在谈判桌上交了“钥匙”

中阿公司在创建之初，就创造了两项难得的经验。第一是节省了土地。这个中国最大的复合肥项目占地仅135亩，仅以上世纪九十年代的销售产值计算，中阿公司每平方米土地产生了超过万元的产值。这一现象会来引起国家计委的重视，给予表扬；而在这片紧缩的土地上，中阿公司的办公楼、车间、仓库、物料输送管线、铁路运输线等设备都合理的安排在一起，高度节省了用地。一块巴掌大的土地，浓缩了一个大型企业的全部，还创造了这么高的效率，为此多次受到时任河北省省长叶连松的赞扬。

第二是节省了投资。由于采取了国际上通用的管理模式，整个工程节约130万美元。公司还通过谈判成功索赔180万美元。成为河北省大型工业项目索赔成功的第一例。

而这第二个经验，就更加宝贵和难得了。它是“交钥匙”工程的成果，也是武四海在中阿公司从学者转向管理者的第一步。

何谓“交钥匙”，其含义就是：基建项目从初步设计开始，此后的最终设计、采购、土建、设备安装、调试、试产等全部工作，总包给一家承包商组织实施。

对这个过程的含义，就像盖房子，房主把关于房子设计的详细要求用图纸和文字形成一套文件，确定金额，然后签订合同，承包商按文件负责购买原料，盖房子，每完成一步，房主审查合格后，都按完成情况分阶段支付货款，最后房子按设计要求建好后，验收合格，付全款后再把钥锁交给房主。

这是一种国际上通用的管理模式，但对中方的管理者来说，当时还是一种尝试与学习。

1986年10月28日，经过长期谈判，中阿公司与法国SPIE BATIGNOLLES 公司（简称SB）达成协议，并签订了由法国SPIE BATIGNSLLES提供技术、设备和材料等承建合同，自此，交钥匙工程进入了启动阶段。

法国SB公司是一家在国际上知名度较高的工程公司，在长期的合作中，中阿公司与其合作是较为愉快的。工期进展也比较顺利，但在最后交工的时候，为了各自的利益，发生了一些争执。

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争议的主要分岐点在设计变更及项目质量两方面。因为是一个大的工程，在建设的过程中会出现很多意想不到的问题，比如管道、线路走向、设备型号、仪表配置等等，在建厂过程中，业主发现原设计与实际不符，马上提出变更要求。这就是所谓的设计变更。有技术方面的，也有硬件上的，承包商把这些变更的额外项目全部记录在案，最后结账的时候，就要加钱。

例如，业主在设计磷酸管线时，忽略了铁道下的一个涵洞，最后不得不改变走向，多付出一百万美元。

这是一个经验问题。法国SB公司非常有经验，把这些设计变更的项目登记起来，做出三本项目追加费用的白皮书，最后一算账，在原有的基础上要追加三百万元美元。

三百万元美元！这不是一个小数目。中阿公司对此很重视，管理者们意识到，这将是一场硬仗。这场战争，中、突双方的利益是一致的，中突双方必须联手，为了维护自己利益，打赢这场战争！

中阿公司马上组建了精干的谈判小组。做为生产、技术厂长，武四海成为小组主要的谈判成员，而他的搭挡是一个他并不喜欢的合作伙伴——突尼斯技术代表伊斯梅尔。

这是一场看不见硝烟的战争，也是一场与技术有关更与公司的利益有关的攻坚战。职责所在，要求他们必须抛弃成见，成为亲密的战友。

突尼斯和法国有多年工程合作的经验，伊斯梅尔对付这样的谈判也是一个“老手”了，法方SB公司虽然提出了因设计变更追加出来的三百万美元款项，但中阿公司还有一个用来还击的“重型炮弹”，那就是“工程缺陷一览表”。这是指在建厂的过程中，按设计规范没有达标的工程项目。

这个工程缺陷一览表非常重要，这也是按照国际惯例进行的。在建厂施工过程的每一个阶段，中阿公司的各专业工程师凭借着自己的专业知识及经验，在现场勤奋地工作，严格按照合同的规定检查承建方的工程质量，凡不合格处都做了记录，列入工程缺陷一览表之中。在这个工程缺陷表上，每一个工程缺陷都做了编号，用传真和快件邮到法国SB公司巴黎总部，令其整改达到设计标准。同时中阿公司以此为依据，就未能整改的工程缺陷对SB公司进行反索赔。

经过研究，总结出了面临的问题：一是针对他们的索赔，找出不合理之处，尽量压低对方的要价；二是针对工程缺陷一览表，对未达标的款项，如设计能力、环保要求、原材料利用率、产品回收率、各专项工程质量等诸多款项严格核实，对未达标者进行索陪。

一个大工程是由诸多子工程组合起来的，子工程则是由数量庞大的设备仪器组合起来的。在这个调查与反击的过程中，武四海历经风雨磨练的睿智与伊斯梅尔在技术上全能的才华得到了有机的结合，他们与各专业的中外工程师们仔细研究每一个合同条款，考察分析每一个工程的进展与结果，包括每一个容易被人忽视的细节。

例如：中阿公司的办公楼，当时合同规定是室内净空间高度是二米九，但最后实际测量差了几公分，好了！马上登记在案，楼已经盖好不能再重新装修，但这就是可以索赔的证据，最后要折价赔偿。

还有关于污染问题，因法方设计的工艺中存在尾气排放严重不合格的缺陷，导致污染，中阿公司所在地也曾被当地报纸《秦皇岛晚报》报道为不毛之地，必须要求法方对此进行整改达标。当然，更重要的还有试车时生产达不到设计能力。

伊斯梅尔、武四海他们心中还有一个底：总额5000多万美元的工程费用，还有一部分余款没有结清，这个也是谈判的一个重要的砝码。

在谈判桌上，当中阿公司拿出一系列索赔的证据时，法方的承包商代表顿时傻了眼，形势的逆转让他们始料不及。承包商当然不能认这个反索赔，于是，漫长的谈判拉锯战开始了。

伊斯梅尔与武四海坚定的站在了一起，这是他们在长达数年的合作中精彩的第一次亮相。谈判开始后，曾经合作过的双方，唇枪舌剑，各抒已见，数次交锋，在有理有据的事实面前，法方不断地败下阵来。他们也渐渐开始明白了，面对他们的两位谈判对手，虽然一个代表突方，一个代表中方，但都是一样的老练精明，而他们之间的精诚合作，就如同两个国家的南南合作一样，形成了强有力的合力，确实难以攻破。

与法国人谈判，是一场与友谊无关但与双方的经济利益有关的战争，曾经的合作伙伴，很可能在下一步就成为谈判桌上的对手，这是一个在商场上无处不在的潜规则。这也是后来武四海等中阿领导人在商道上成长成熟起来的一个重要的节点。

因为中方有大量的资金还没有支付，法方感到谈判起来的砝码越来越少，于是开始转向另一个战场。他们托人找到了外经贸部。

有一天，武四海突然接到化工部的一位领导打来的电话：“四海，法国SB公司在中国有很多项目，你别太认真了，外经贸部的部长找我了，希望你们能让步 。”

武四海意识到，法国人已经黔驴技穷了，谈判基本上胜利了，他很策略的回答化工部领导：“好，我们尽量吧，但这件事最后的决策权在突尼斯方，一切都是沙巴说了算，我尽量给他做工作吧。”

一个飞过来的皮球巧妙的被踢到了沙巴那里。其结果可想而知，因为沙巴是不会因这种干扰而做出让步的。

交钥匙工程最后的结果是：法方不再要求索赔300万美元，（其实这些索赔项目中有很多的费用都是应该付的，但在成功的谈判下，这个费用被消除了。），按原来的计划，中、突两方工程费用最后节约130万美元。公司还通过谈判向承包商索赔180万美元。等于一共节省了310万美元。

这是河北省大型工业项目索赔成功的第一例。经此一役，中阿公司与中阿公司的团队名声大噪！而同一年，“技术起点高，规模大、占地少、进度快、节约投资”，成为国家有关部门对中阿的评价，也使中阿公司成为“八五”期间国家大型基建项目的样板工程。

在谈判结果出来的当天，伊斯梅尔激动的推开了武四海办公室的门。

“亲爱的武，我们胜利了！”面对成绩，伊斯梅尔激动的握住了武四海的手。武四海也紧紧抓住了他的手，把真诚的合作化为了这深情的一握。这也许是两人真正意义上的第一次握手。

沙巴的失误

1991年1月7日，一个令人振奋的时刻到来了，中阿公司终于竣工投产了，从这一天开始，公司进入生产试运行阶段。

在当时试车投产时，中阿主要生产两个品种：一种叫DAP，即磷酸二铵，一种是复合肥。第一批试车的产品是磷酸二铵。这批产品的生产成功，意味着国内最大的现代化复合肥生产基地已经建立起来了。

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历时一年多，在曾经的荒凉之地上，南南合作之花终于开放了，中国阿拉伯化肥有限公司——这个现代化的大型企业，是中国农业的希望，更是中外合资企业这个母体，经过艰难的分娩终于诞生的孩子。

第一批生产出来的复合肥流泻进散装库，堆成了一个小山包。这一天，应该是一个值得庆祝的日子，但却没有太热烈的场面，甚至连起码的场面都没有。至今留下的，只有一张黑白照片，照片上有武四海、成品车间主任赵郁繁及其他工作人员，还有法国项目经理比芬等法国工作人员，几个人，一张黑白照片，就是那段历史的见证。

中阿公司不搞大型庆典，这是务实的董事会定下的调子，一直沿用至今。

化肥生产出来了，产品总得有个名字。于是，经过多方商议，一个名为“撒可富”品牌名字诞生了。这个名字有深远的意义，它既取了公司缩写的谐音，又用了意译。中国阿拉伯化肥有限公司的缩写是SACF，音译为“撒可富”，同时也有深刻的含义。化肥是需要播散到田间的，也是农民致富的源泉。

这个名字的发明者是董事长赫崇骧。其实早在公司投产之前，他就在品牌上动了脑子。这个过程，谋划了很长时间，当时提出了很多的名字，最后赫厅长灵机一动，发现了这个谐音，一提出来，大家纷纷叫好，最终敲定了下来。随着公司的正式投产，“撒可富”也将成为中国最著名的化肥品牌，传遍大江南北，响至世界各地。

中阿公司的运行生产，在当时是一件大事，国家领导人给予高度评价，沙巴本人更是因此获得了此生的最高荣誉，国务院总理李鹏还亲自接见了他。

按照常理，在天时地利人和的情况下，一个企业应该稳步前进，走向欣欣向荣的未来，但是谁也没有想到的是，中阿投产以后，未来的道路不是光明的，却是一团漆黑。自投产开始，困难就马上出现，并且迅速演变成了不可调和的矛盾。

元月七日，投产的兴奋期还没过，中阿公司所有人不得不面临一个现状：停产。公司生产进行不下去了。

一切诚如老子所言：“福兮祸所倚，祸兮福所伏？”福祸转变，似乎只在瞬息之间，投产的成功，没想到马上迎来的是一个大逆转的局势。

但中阿公司真正的危机，其实不是来自于公司内部的管理，而是受国际形势与大气候的影响；亦不是来自于投产峻工的这一年，而是潜藏在一、两年前。

危机出现的第一个主要原因，也是最根本的原因，是原材料的涨价，其集中表现在合成氨的涨价上。

众所周知，复合肥要生产，离不开几种主要元素：氮、磷、钾。和磷矿资源丰富的突尼斯合作生产复合肥，这也是中、突两国合作的基础。

因此，建厂之初中阿双方约定，生产所用原料中磷酸由突尼斯供应，氮元素的主要来源合成氨由中方供应，价格均按国际价各降5%计算。1991年公司投产时，距离1985年公司成立、签约已经六年过去了，六年间，国际政治经济形势发生急剧变化，特别是由于原苏联解体，致使国际上的合成氨供大于求，价格下降，而由于我国生产合成氨的主要原材料——煤炭涨价，又使国内生产合成氨的成本大幅度提高，这样就使国内市场价格与国际市场价格出现了严重的倒挂。

公司正常生产每年需要的液氨，由秦皇岛市抚宁县、卢龙县、昌黎县的三个合成氨厂供应。供货厂家难以承受价格倒挂带来的巨大亏损，要求中阿公司提高收购价格，接受涨价要求，而突方总经理沙巴坚决不同意，理由是严格按照双方约定的合同办事，双方出现了严重的分歧。

客观地说，沙巴的要求是符合合约协议的，但按照当时的国际行情，面对着合成氨生产成本与销售价格的倒挂，中方无法承受。做为独立法人的三个合成氨厂因亏损而停止供氨，致使中阿公司停产。停产造成的结果，就是双输。

这个局面的出现其实是可以避免的。从大局看，当时化肥市场的形势非常好，从边际效应分析权衡，企业的主要矛盾是生产规模，只要确保生产的进行，产量上去了，中阿公司在合成氨价格上作一些让步，就是双赢的局面。这是一个互相理解走向共赢的方向，遗憾的是，由于观念上的差异和性格因素，沙巴坚守原始合同，毫不让步，最后达到了不可调和的地步。这是沙巴此时在管理上出现的第一个失误。

后来武四海评价他的这一做法时，这样形容：“为了一个芝麻大的事，丢了西瓜。”

为了降低停产带来的损失，减少管理费用支出，沙巴使出了最狠的一招——裁员。名义上减少支出，实际上是使用政治手段，迫使中方答应他的要求，但这更激化了矛盾。

裁员的标准是按入厂顺序，沙巴准备将后入厂的50名员工全部解雇，并宣布这是第一批。

当时，中国企业还很少有无故解雇员工的先例，因此，沙巴的这些做法令中阿员工们心理上很难接受，引发了一场裁员风暴。这就酿成了沙巴的第二个严重的失误。

解雇五十人，对当时的中阿公司管理层也是一个极难推行下去的“烫手山芋”，围绕此事，中方管理者也是如履薄冰，费尽心机。

按管理权限，沙巴把这个任务交给主管人事的副厂长关宏举，由他来拟定解雇员工的名单并执行，关厂长对沙巴的命令不敢违抗，拖到周六时，他突然说家中有事，要回北京，就把名单委托给主管生产技术的副厂长武四海，由他来执行。

武四海拿到这个名单，也很为难，一来因为这也不是他的权限，二来他也不想让这个裁员真的发生，于是他把名单直接送给了人事部，由人事部处理。但他很清楚，人事部也不会处理。为什么？人事部主任史雄伟按进厂顺序，也在裁员之内，他又怎么能下发这一决定呢？这也是武四海为了阻止裁员的命令而做出的一个小计谋。

几番周转，这个命令还是没有发下去。这已经超出了沙巴的指定期限，周一上班时，沙巴闻讯大怒，把关宏举叫来，问其原因，关说自己当时在北京，已经委托给武厂长来负责这一切，于是沙巴又把武四海叫来。

武四海一进屋，沙巴就满脸阴云，斥问：“名单为什么没有发下去！”

武四海并不畏惧，他说：“这不是我的工作职责，你似乎应该去找负责这一工作的人。”

“关先生说了，他已经把名单委托给你了，你为什么不执行！

武四海心里完全知道这是怎么一回事，他不卑不亢地说：“这个是我的权限范围吗？你给我下过指示吗？既然不是，我想我没有必要执行这件事？“

沙巴愣了一下，态度依然很强硬：“不要找借口，你应该承担这个工作。但是你不做，你就是对公司的命令不执行！这是你个人能力的问题。”

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武四海被激怒了，他也很强硬地说：“如果您觉得我不称职，我可以马上辞职。我可以告诉你，不在中阿公司，我在北京，甚至到美国都可以找到工作。但请您放心，我会把这里的一切工作交接好才走！”

沙巴愣了，在记忆中武四海似乎从来没有这么违逆过，望着眼前这个面貌清秀的学者那愤怒的神情，他有了一些愧意，马上说：“你不要生气，我马上把关先生叫来，有什么问题好商量！”

关厂长来了以后，一切都搞清楚了。沙巴对武四海多加抚慰，说：“对不起，这里确实没有你的责任。”

将帅离心，是一个军队覆灭的征兆。1991年下半年，中阿公司就开始出现了这个局面，生产不能进行，刚刚开始生产就停产，中突双方领导意见难以统一，矛盾不可调和，仅仅两年的时间，刚刚建厂时的激情岁月，就化作了一片被挫败感、沮丧情绪包织的氛围。

冒险开车

1992年，一曲《春天的故事》唱遍祖国大地。

“一九九二年又是一个春天，有一位老人在中国的南海边写下诗篇，天地间荡起滚滚春潮，征途上扬起浩浩风帆……”

这一年，在中国的现代化进程历史上确实是一个重要的年份，年初的 1月至2月期间，88岁高龄的邓小平开始了著名的南巡，他在武昌、深圳、珠海、上海等地视察，发表了一系列重要讲话，由此掀开了中国改革新一轮的高潮。

有人说，邓公此次南巡是为中国的改革开放打了一针强心剂，从此以后，“胆子再大一点，步子再快一点”成了用来勉励改革者的话。邓小平所到之处，他的讲话有如一阵春风吹拂了干涸的土地，随之《春天的故事》唱遍祖国大地。

1992年，诚如歌中所唱，中国大地虽未完全焕发出勃勃生机，新旧体制的碰撞中还有阵痛和伤痕，但更多的还是破土而生的希冀和梦想，春天的种子正在茁壮萌芽。

作家凌志军在《联想风云》一书里如此评价这一年以后的事：“中国的企业冲破了80年代后期的混乱，打败了90年代的萧条，即将在中国市场上竖起自己的旗帜。”这句话用来说中国当时正在转轨期间的企业非常合适，包括中阿公司。

和所有即将转轨的企业一样，中阿公司正处在寒冬期。它的现状始终牵挂着人们的心。国务院、化工部及河北省等各级领导和有关部门多次予以关注，协调财政资金进行补贴。

1992年4月，原中国驻突尼斯大使、时任中非友好协会会长的谢邦定先生向国务院反映情况，请求协调解决。

提起这位谢邦定同志，既是中阿公司发展路程中的引路人，又确实是一位老资格的外交人员。他曾经是第一届全国政协委员，并在第一届全国政协大会上做为全国青联代表作了发言。发言前，因为是初次出席这样重要的场合，谢邦定有些紧张。当时的国家主席毛泽东看见了他不安的样子，曾拍着他的肩膀激励他：“小伙子，不要慌，发好言。”

这样一位老同志的意见立刻引起了国家领导人的重视。国务院总理李鹏为解决中阿公司的问题亲自做出批示：“这个项目是三个发展中国家间的合作项目，在国内不多，有什么困难还应帮助解决为好。”

各级领导的关怀与支持，对中阿公司恢复生产起到了重要作用。

1992年6月下旬，中央传出消息，时任国家主席的杨尚昆同志将访问非洲，定于７月１日访问突尼斯。此时，据邓小平南巡讲话刚刚过去不到半年时间，中国改革开放正处在关键的时期。

也就是在这一年，沙巴告别了中阿，他的任期已满，来接替他的人名叫本.拉里,来头比他大的多，他是突尼斯总统的堂弟。他来中阿公司亲任总经理，也是为了更好地协调解决问题而来。

即将离去，沙巴的心情非常复杂，他是中阿公司的谛造者，但是如今却只能在中阿公司正在走下坡路的时候，黯然离去。

对于广大中阿职工来说，沙巴最后半年不近人情的表现让他失去了很多人的赞赏，但公道不离人心，是非自有公论，面对为中阿的兴起鞠躬尽瘁的沙巴，人们完全有理由道一声：珍重！

沙巴离去的时候。正是中阿最风雨飘摇的时刻，公司１９９１年仅生产复合肥９万吨，不及设计能力的五分之一，亏损3487万元；1992年，生产、销售复合肥19万吨，只相当于设计能力的34%，亏损2352万元。生产装置长期低负荷运转，濒临破产清盘的边缘。与年产６０万吨的设计能力相距甚远，企业亏损严重。

而美英等西方主要媒体，对此还报以冷嘲热讽的态度，对政治性很强的中阿公司停产、停车等事件进行夸大和不实的报道，认为“南南合作”必将失败，这些论调的流行，让当事人的心情非常沉重和压抑，这些负面的报道也影响了我国对外开放的形象。

此刻，就在杨尚昆主席即将出访突尼斯之前，一个人来到了秦皇岛，带来了一个斩钉截铁的命令。

这个人是时任国务院副总理的朱榕基。事实上，在来秦皇岛之前，朱总理对中阿公司的生死存亡就一直寄挂在心，他曾指示国务院生产办公室、化工部和河北省政府全力支持中阿公司尽快恢复生产。

如今，朱总理亲自来了。他带领国家有关部委领导亲临秦皇岛市，在亚运村召开特别会议，在会上提出一个要求：中阿公司必须紧急开车！要克服一切困难，把已经停产近一年的生产装置重新开起来，要在７月１日杨尚昆主席与突尼斯总统本•阿里先生握手的那一刻之前，宣告中国和突尼斯合作的企业正常生产了！

朱总理强调：要让南南合作中的其他国家以及全世界都明白，我们是有能力把公司运行好的，我们也有能力让“南南合作”的开放之花继续盛开下去。

这是一个经济任务，更是一个政治任务。中阿公司能否在7月1日杨主席访问突尼斯之前恢复生产，关系到南南合作和中国改革开放在世人眼中的形象，中阿人身上的担子也是责无旁贷的。

朱总理的指示传达下去后，开车的重任落在了生产厂长武四海的身上。在市政府会议厅，武四海接到了命令：必须尽快开车！

但这又谈何容易。

由于长时间停产，整个公司被万马齐喑的气氛笼罩着，主要原材料之一的合成氨库存为零，根本不具备开车条件。为此，时任国务院生产办领导的王忠禹同志亲自部署，临时形成了由国务院生产办公室、河北省生产办公室和秦皇岛市政府组成的指挥系统，来协调华北及东北地区的铁路，要求他们和合成氨生产厂家密切配合，甚至将铁路在途运输的合成氨罐车改变流向，紧急向中阿公司调运。尽管动用了一切力量，但距离开车要求的安全液位还相差甚远，仍然不具备开车条件。

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７月１日，是杨尚昆主席与突尼斯总统本•阿里先生会面的时间，这个时间越来越近，大家的压力也越来越大，日夜坚守在岗位上的中阿公司员工们心急如焚，因为每一分钟的拖延不仅仅是经济上的损失，更重要的是国际上的政治影响。

很多西方媒体聚焦中阿公司，关注着事态发展，甚至有人断言，停产的中阿公司在这种情况下是不可能投入生产的。作为主管生产和技术的副厂长，大家探寻的目光投向了武四海。

武四海很清楚自己正在面临着什么样的处境：企业必须生产，否则这个南南合作的项目就要宣告破产，一切都将成为别人眼中的笑柄。但比这个还重要的是，这样更会延缓中国复合肥产业发展的脚步。

出身于农民家庭，他当然知道农业发展对一个人口大国的作用和地位。

为了南南合作的大局，必须开车，必须生产。这不仅是一个人对国家的承诺，也是他对自己的承诺。企业连正常的生产都不能进行，要他这个副厂长有何用？

但开车需要充足的原材料。当时的合成氨液位不具备开车条件，连锁装置和液氨输送泵都启动不起来，如果强行开车，一旦出了事，后果也是不堪设想的。

此时的武四海心急如焚，面对着这项重大的政治任务，也面对着中阿公司在南南合作舞台上能否走下去的关键时刻，他们必须找到出路。

怎么找到出路，武四海沉下心来思考，还是得从技术上分析，技术上不可行，一切都没有意义。现在不是“人有多大胆，地有多大产”的时代了，于是，根据反复的技术测算和多年的实践经验，在周密分析各种可能出现的风险及应对预案后，武四海找到总经理本•阿里先生，提出了马上启动生产装置的开车请求。

出身政治世家的总经理本•阿里当然理解这次事件的重要性，但却两手一摊，无奈地说：“武先生，我明白，尽早开车生产是我们当前的紧急任务，但是，我说服不了伊斯梅尔先生。”

又是伊斯梅尔！这时他已经升职为中阿公司的项目经理。做为突尼斯技术专家中的元老，是否具备开车条件完全由他认定。想要开车，没有他的命令是不行的。

武四海知道这位“仁兄”的脾气。果然，伊斯梅尔不同意开车，对于原设计中规定的装置启动条件，他坚持必须全部满足后才能开车。而武四海的观点是，凡事应从实际出发，特殊情况需要采取特殊措施。于是，因开车问题发生了非常激烈的争执。

武四海说：“暂时解除液位连锁装置可以启动。”

伊斯梅尔说：“连锁装置不能解除，合成氨储量必须满足开车条件。”

武四海劝他：“你说的对，是不具备条件。但我们现在必须考虑政治影响，这是大局，冒一定的风险也要开车，何况我们都是搞技术的，尽可能完善各种预案，装置是可以安全启动的。”

“武先生，技术工作与政治没有关系，我们是工程技术人员，我劝你别管政治上的事。”伊斯梅尔很不客气地反驳说。

武四海一时无可奈何。通过与法国人谈判，他与伊斯梅尔已经建立了深厚的友情，但作为一名纯粹的技术人员，伊斯梅尔并不真正理解政治在两国合作外交中的意义，现在谈及到了大是大非的问题，武四海知道必须要在思想上说服他。

于是他又说：“经济工作中有政治，如果没有政治的因素，三国合作的项目就不能成功。这怎么能说和政治没有联系呢？”

伊斯梅尔摇摇头：“武，我警告你，你要是一意孤行，会断送我和你的前程，一旦有了后果，这个责任不是我们能够承担得起的。”

因为观点不一致，两人越说越激动，谈话不欢而散。

冷静下来以后，武四海调整了一下情绪，思考着怎样去说服他，突然灵机一动，想到了一个法子。

于是他又面带轻松、从容地走进伊斯梅尔的办公室：“伊斯梅尔先生，我这里有两张突尼斯队对美国队的足球赛门票，你有没有兴趣去看？”他知道伊斯梅尔是一个足球迷。

见他进来，伊斯梅尔本来已经做好了和他论战的准备，一听他说是来送球票的，也轻松的说道：“好，把票给我吧。”

武四海说：“票没问题，但我先问你一个问题，如果在现场看球，你会给谁加油、鼓劲？”

“当然是突尼斯了，那还用说？”他毫不犹豫地回答。

“这是什么？”武四海反问他，“这就是爱国主义，在我看来，爱国主义就是政治。”

听到这个回答，伊斯梅尔沉默了。武四海接着讲：“中阿公司是我们发展中国家共同合作的项目，我想，你们的总统和我们的国家主席会面时，也是希望听到中阿公司开车的喜讯。我希望我们三国都能赢，我希望通过这次开车，告诉大家，我们的合作是有希望的，是成功的。这就是我理解的政治。”

伊斯梅尔听了这段话，被深深地打动了。事实上，伊斯梅尔私下也认为武四海提出的开车方案在技术上是可行的，做为一个与中阿命运息息相关的人，他当然也是一心盼着能够早日生产，发挥自己的特长。但因为这件事存在着一定的风险和责任，所以，他对下达开车指令存在着思想上的顾虑，他于是说：

“武，你是个冒险家，但我不是，这次开车如果有风险，你要承担全部责任。”

武四海毫不犹豫：“这个开车指令由我来签署！所有风险我来承担。”

伊斯梅尔无奈地摇摇头：“武，我认为这是一个不必要的决定。你我都不是政治家，我担心你冒这个险，结果会……”

武四海笑笑说：“企业不能死，要生产，这是个很好的契机。别犹豫了。”

“那好，我支持你！”伊斯梅尔终于同意了。

６月３０日，这一天在武四海的记忆里永远地定了格。这一天，武四海在中阿公司做出了第一个几乎是事关生死的重大决定——他下达了开车指令。而在这之前，他没有条件也没有可能做出如此关键的决定。

开车的指令下达后，处于完好维护下的生产装置轰然启动了，经过一天的调试，各种温度、压力、流量等工艺参数陆续调整到了正常状态，只等各种原料输送到生产装置了。可谓万事俱备，只等合成氨了。

合成氨罐区像大战前的战场，按照种种预案，各方人员、各种设施和安全设备均已到位。要将储罐内的液氨输送到生产车间，在当时的液位和环境温度下，启动合成氨输送泵，是件非常困难而且危险的事情。面对气温３０多摄氏度、氨泵泵壳温度５０多摄氏度的环境状况，低液位负３３摄氏度的液氨一进入泵体，马上气化，启动的合成氨离心泵在泵体内没有液体的非正常状态下剧烈震动、噪声吓人，非常危险，技术团队尝试了各种办法，氨泵仍然无法正常启动。

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时间一点点地过去了，大家的心里非常焦急。高度的责任心也让伊斯梅尔始终前后奔忙着。他们两个人，一个来自中国，一个来自突尼斯，在那一刻命运似乎被拴在了一起，而这一刻，面对着各自的国家，两个人都萌生起了强烈的爱国情怀。

人们在氨区的现场焦虑地忙碌着，时间已经紧张到以秒计算了。办公室秘书守着的几部电话机，这里不时传来国务院生产办或从省、市打来的电话，询问开车成功与否。在当时，用“万众瞩目”来形容中阿公司并不为过。

氨泵启动无望，电话催促不断，人们心乱如麻。于是，武四海让秘书向北京请示，能否把突尼斯时间的７月１日零时，作为我们完成启动开车的最后时限，这样，因为时差，可以多争取６个小时的时间。

秘书一会儿跑过来报告，请示的结果是两个字：不行。不允许往后拖！

伊斯梅尔焦急地问：“武，怎么办？”

武四海抬起头来，因为熬夜，紧张，他的眼睛充血，嗓音也嘶哑起来，他说：“国家和省、市各级领导已经动用了一切资源支持我们，能否成功启动关键在于我们自己了。”

伊斯梅尔摇摇头：“武，我还是那句话，这件事的风险太大了。”

武四海没回答他。他的眼睛里浮现出一种近于癫狂的光芒，但稍纵既释，他又恢复了理性的神态说：“伊斯梅尔，我们再试试。”

面对现场，一个个办法都尝试了，一个个的也都失败了，时间一分一秒地过去了，离最后限定的时间越来越近了。在两国元首会面时，能否生产出合格的产品呢？能否用事实堵住来自西方媒体的不和谐的杂音呢？这种焦虑的气氛，伴随着刺鼻恶臭的氨味，几乎令人窒息。

尝试、失败；换一种办法，再尝试，再失败……但决不能放弃。伊斯梅尔也平静下来了，他动用一切学识与经验，和武四海一起分析成功的可行性。

终于，６月３０日１７时３５分，轰然一响，氨泵启动了，液氨成功地送入了反应系统。

“开车了！开车了！”现场传来了一片欢呼声。激动和喜悦让武四海和伊斯梅尔紧紧地拥抱在了一起，互相频频拍着对方的肩膀表达祝贺。从准备工作开始，伊斯梅尔就一直陪同着武四海，坚守在现场，往返于车间和氨区之间。他们协手并肩，指导、巡视各个装置，确保了合成氨系统和整个生产装置的连续稳定运行。他们在现场整整坚持了３６个小时，以至极度疲劳迈不开双腿。

两个人紧紧拥抱在一起，眼泪蕴含着激动的热泪，这一刻，他们互相把来自两个国家的温暖传递给了对方。

开车成功的电波跨过高山、越过海洋，到达了突尼斯。就在杨尚昆主席踏上这片非洲土地的前几个小时，一粒粒合格的化肥像奔流不息的泉水一样，源源不断地从出料口喷洒出来！中阿公司的员工没有辜负国务院、化工部和省市领导的期望，在关键时刻向上级交了一份合格的答卷。

这次难忘的开车经历，给中阿公司带来了一次转机，它不但让人们看到了公司的未来，也让合作方感受到了中国的诚意，由此开始，它也让中阿公司开始一步步的走出困境。

中国人接过来“烂摊子”

开车成功，让中阿公司在迷惘、黯淡的时刻看到了一线希望。但是，摆在中阿面前的路，依然漫长，且艰险。

中阿公司的未来怎么办？成了一个让中、突双方都头疼的事情。

从充满希望的“南南合作”项目，到亏损达到2000万美元、面临倒闭的企业，原因是多方面的，这是谁也不愿意看到这个结局，把亏损的原因归结任何一方似乎都有失公允。

很多年以后，中阿公司董事会成员、突尼斯GCT公司常务副总百吉先生回忆此事，仍然难以忘怀当时那迷惘无助的感受。在这个大环境下，百吉向董事会提出了一个建议，这个建议在当时看来，很大胆，也很“非常规”。

百吉认为，鉴于现状，为了中阿公司的生存，建议把管理权全部交给中方，即中阿公司由中方承包，以后阿方每年不管赢亏，均享受固定分红。

在企业效益好的时候，一切都没有问题，但现在企业成了一个烂摊子，这是一块“烫手山芋”，谁敢轻易的接过来？征求中方股东意见，和预料中一样，代表中方股东的中国化工建设总公司（简称中化建）一口回绝，不可能。

而没想到的是，百吉的这个想法，在阿方也遭到反对。理由是阿方在建厂时投入了大量的人力、物力、技术和资金，做为绝对控股的股东，怎么能把管理权如此轻易的转让？

又进入瓶颈了。

以现在的情况，只能是一种结局：企业只能这么半死不拉活的挺着，直至破产。对于这个曾经引起世界瞩目的“南南合作”项目，这是一个尴尬和令人痛心的结局。

突方没有放弃努力，与中方股东再谈。双方唇枪舌战，各执一词。

中方认为：这是一个不合理的条约，亏损局面的造成，不是哪一个股东的事，不能让中方股东来承担所有后果。阿方则认为：公司的亏损是因为中方没有按合同供应合成氨导致的，主要责任在中方，理应由中方来承担损失。

双方还是谈不拢。1993年，突尼斯总统访华。在总统访华的班机上，随从人员工业部部长向总统反映了中阿公司的情况，恳请总统以国家元首的身份与中国国家领导人商谈，如何摆脱困境。

总统本.阿里对这件事记忆犹新。当年中阿公司的成立是中、突两国一件大事，总统也曾经多次亲自过问过此事。现在中阿公司陷入困境，总统很惋惜，也很关心，于是答应，在会见中方领导人邓小平时，就此事进行探讨。

在中阿公司的发展史上，这是一件至关重要的大事。为了“南南合作”项目的未来，两国领导人在会晤时针对中阿公司现状进行了协商。结果是积极的，中国领导人提出，为了保证这一具有重大政治意义的合作不中途夭折，愿意做出让步，原则上同意突方的提议，为双方继续合作提供保障。

中方是从政治、经济两个角度来考虑这个问题的。政治上，“南南合作”项目启动以后，很多西方国家认为这一项目不会成功，提出非议，并嘲笑“南南合作”是行不通的。为了共同促进发展中国家的进步，打破西方人的岐视与偏见，这个项目也必须成功，必须走下去。而在这些发展中国家里，突尼斯是一个非常有影响力的国家，与中国的友好合作历史往来以久，在我国加入联合国及人权等问题上，对中国一直给予支持，做为中国的友好国家，同衷共济，共同发展，也是两国人民的共同需求。

在经济发展的角度上，中阿化肥公司的成立与发展更具有深远的意义。中国是农业大国，化肥生产至关重要，如果因为原材料中出现的一些困难，就扼杀了这个大有前景的产业，令人痛惜。所以即使面对再大的困难，为了中国化肥业的远景和未来，中阿公司也应该挺下去。

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就是基于这个政治、经济的双层因素，中方做了很大的让步。而突尼斯方也做了艰难的选择。

在中国最高领导人的支持下，双方针对承包问题进行了再次的谈判，最终形成共识，由中方承包接管管理权。承包十五年，不管亏盈，给阿方每年10.5%的固定分红，并由中国银行国家总行（简称中总行）提供担保。

经过多方探讨，这个协议基本确定，方案汇报到国家计委副主任甘子玉处。甘子玉连夜向李鹏总理请示，得到了李鹏总理的批准。

1992年8月，中阿公司召开董事会。三方董事签署备忘录，同意自1993年1月1日起，中阿公司由中方承包经营。承包期15年，盈亏由中方独立承担，并承担前期的累计全部亏损和债务。中方承诺：在承包期内，无论盈亏，每年向阿方支付其投资10.5%的固定分红，每年固定支付突尼斯、科威特两方各55万美元。

之后，中方股东河北省与中化建联合签了省部协议，按协议要求，河北省承担前期的累计亏损和全部债务以及以后的经营风险，在此期间，中化建也必须每年支取5%的固定分红。中总行对阿方的担保，由河北省政府大楼做了抵押。

把政府大楼都做了抵押，这是河北省顾全大局之举，对中阿公司更是雪中送炭，提供了令其生存下去的保障。

1993年3月，为加强对中阿公司的领导，省政府批准成立了中阿公司中方领导小组，董事长赫崇骧任组长。

这个顾全大局的决定，成了中阿公司历史上一个重要的分水岭。河北省在舍弃了自己很多经济利益的情况下，挑过所有的重担，这一决定给了突、科两国极大的让利条件，也让中阿公司在面临清盘的危机下，依然有存活下去的基础。另一个更重要的意义是，自此开始，将由中国人来经营和管理中阿公司这个南南合作的结晶。做为一个特例事件，中阿公司的承包方式在当时国际间的合作中首开先河。

 

第二部 耕耘者

 

临危受命

成功开车的事例鼓舞了大家的士气，中方承包经营使中阿公司的生产开始走上了正轨。1993年7月，中阿公司被评为化工部百强企业，1993年8月31日，中阿公司向泰国出口第一批NPK复合肥1.1万吨，虽然只有小小的1.1万吨，但对于中国来说意义重大，因为它结束了我国复合肥出口为零的历史。

中国的化肥行业，开始进入了一个新的时代。

这一年，中阿公司生产“撒可富”复合肥26万吨，亏损3,846万元。虽然还是亏损，但与1991、1992年两年相比，势头已经渐渐好转。

本是一个百尺竿头、更进一步的局面，但在1994年年初，却因为几位领导干部在经济上出了问题，让中阿公司又陷入困境，而且是自建厂以来最致命的困境。

1994年3月1日，中阿公司刘文蕊等三位领导班子成员因经济问题被海港区检查院收审。第二天,这个消息在公司不胫而走。3月3日，公司举行了高级职员会议。董事会领导赫崇骧、田玉成宣布了由武四海代行总经理职务、全面负责公司工作的决定。

此事在中阿公司和秦皇岛市，有如一场地震，同为班子成员，临危受命的武四海百感交集。面对老同事之间因为工作而出现的贪污、渎职行为，他感到震惊、惋惜、痛心。

一个大企业在成长的过程中，总会走许多弯路，也会有许多陷阱，在市场经济的大潮中，即有秀丽山水，亦不乏险滩恶路，钱权交易的陷阱自古以来就从没少过，面对这些糖衣炮弹的诱惑，能够廉洁自律，洁身自好，更是需要坚强的意志和信仰的。对这些，武四海深有体会。

此时，中阿公司已经乱成了一锅粥，但谁也没有想到的是，在这个人心惶惶的时刻，应该留下稳定大局的武四海突然失踪了。

武四海失踪了！这成了社会上的一个新闻，大家众说纷纭，猜疑重重，连检察院的人都跑来过问此事。在一片猜测声音中，只有一个人知道他去的去向，——杨林。

武四海在这个节骨眼上走，是因为一个突然传来的消息——父亲病危。

这天早上，武四海突然接到了一个电话，叔叔打来的，说他爹病了，而且病的不轻，已经有生命危险了。

家里人此时乱成一团，关键时候得有个主事的人。叔叔急忙给武四海打了电话，接到电话，武四海不敢有片刻耽误，就驱车前往大名县。临走时留了一个话给杨林，说父亲有事他要走了。

这正是一个最乱的时刻，下面职工猜疑，检察院也很关注，一直支持他的赫崇骧厅长和田玉成主任也搞不清楚出了什么事，纷纷打电话询问。但武四海归心切切，一切都不管不顾了，在他心中，装着的只有爹的病情。

赶到大名府时，父亲已经卧床输液了，关于父亲的病情，弟弟只是哭，说不太明白。武四海又去问医生，医生诊断，是脑溢血发作。但在县医院里只能输液，要想治好，只能转到市里的医院去。

父亲暂时在邯郸市人民医院住了下来。他不能吃不能喝，也不能说话和行动，只能靠输液来维持生命。武四海守护在父亲的床前，看着形如槁木、沉默静寂的父亲，只能把眼泪一滴滴的咽进心里。

此时在武四海的心中，父亲的病情压倒了一切，他把一切都放弃了。但是在午夜陪床的寂静时分里，他想到了中阿公司，心里又是一阵抽痛。中阿公司现在已经是乱摊子一片了，那里也一样需要他。一面是父亲，一面是百废待兴的公司，两者对他都很重要，他不能总留着不走，但又舍不得离开父亲。

在邯郸医治无果，就这样，父亲又被送回了老家大名府。来自单位和家庭的双重的压力，让武四海明显的憔悴了。在以后的三、四个月的时间里，他两地奔波，穿行在大名和秦皇岛之间。

1994年7月1日，父亲武振明因病医治无效，溘然长逝，终年84岁。

1994年，命运在刚刚上任的代总经理武四海身上施展了悲喜交加的魔力。执掌中阿与父亲去世的消息交替着出现，似乎冥冥中有天意，这离奇的组合与遭遇，让武四海欲哭无泪，欲诉无声，第一次感觉在命运之手的操纵下，有种无所适从的无力感。

成为中阿公司的总经理，是一直主管生产、技术工作的武四海做梦也没有想到的事。

事实上，在父亲去世之前，在他代行总经理职务的时间里。他已经成为被组织考察的对象了。但他懵然无知，还一直等着新领导的到来，办好交接。

对自己的未来，他甚至做好了准备：要么离开中阿公司，要么留在原地，继续做好生产技术工作。

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当时中阿公司领导层突然崩溃，只有他未受牵连，一时拥他上马的呼声很高，也有人想给上级写信，推荐他任总经理。武四海谢绝了这些人的好意，认为这是不可能的事。并提出了四条依据：一、中阿公司出现问题，事关重大，如何向组织证明自己清白？尚需时日；二、自己半辈子都在搞技术，没有管理大型公司的经验。三、自已是党外人士，如此政治性强的大型合资企业怎能用党外人士？四、自己很少和外界的领导交往，领导心目中的合适人选肯定不是自己。所以对朋友们的好意，我武某人心领了，但不会把这个事放在心上。

当时上级也确实考虑过一个人选来中阿公司，市领导曾经找过武四海谈话，说要委派耀华玻璃有限公司的常务副总来接任中阿公司总经理，武四海表示自己一定会全力配合。

但是，一些突发的事件，却把志不在此的他，无意间推到了中阿公司总经理——这个崭新的人生舞台上。

1994年，伴随着中阿领导机构的瘫痪，企业内部的很多问题也都暴露出徕了，一夜之间，大量以人身攻击、挑拔是非为目的的匿名信浮现出来，满天狂飞，一时人人自危。

“中阿有个武大郎，小人得志即猖狂……”

这是一封匿名信的开头。今天，这封信 “珍藏”了十几年，信纸已经发黄。但却丝毫未损的放在武四海的办公桌里。这是一首打油诗，讽刺了中阿公司当时在位的几位领导，其中，所有的人都有代号，中等身高的武四海成了“武大郎”，杨林成了“木易先生”；还有一位被称为“吴法宪”的，指的是老实憨厚的两办主任；还有一位被称为“野心狼”，是一位姓王的副总工程师。

匿名信是在武四海刚刚代行总经理职责的时候出现的。中阿公司的企业内部各种思潮涌起，围绕着武四海的任职，有一些有居心不良的人，于是纷纷想出了“奇招、怪招”，匿名信就是其中的一种手段。

匿名信风波越演愈烈，又往上寄。匿名信的荒诞不经，既让人反感，又在侧面帮助了武四海，上级领导发现中阿的情况很复杂，同时也意识到来一个新的领导恐怕更难以应付这复杂的局面。

市委的判断是正确的。因为不久，更严重的事件出现了。有人开始故意破坏设备，6月31日凌晨，职工巡检时发现成品输送带分料仓被大量的杂物（大扫把，木棍，木板）等堵死，近百吨化肥流溢，生产被迫中断。这种情况是建厂以来首次出现的。这是一个非常严重的问题，不能不引起人重视，武四海当即给市委写了信。

对匿名信他不在乎，但是破坏生产就不是小事了。武四海在关键时刻，表现出在一个将帅应该有的镇定和冷静，他下令，针对此事，采取外松内紧的原则，马上汇报市委；但在公司内部不追查，不对外扩散，要求骨干队伍采取高度防范措施，对危险品加强二十四小时巡检，保证安全和稳定。

此时正是大乱之时，稳定是第一位的。正是基于此，市委、市政府领导决定不能派人，依靠现任领导来稳住局面。

武四海也确实稳住了局面。在这个内外交困，混乱复杂的环境中，武四海坚持一个原则：“任尔东西南北风，咬定青山不放松。”在他看来，千头万绪之中，有一个事是最不容忽视的，就是安全生产。生产上去了，产量出来了，一切问题都会游刃而解。因此，他对生产始终关心，对涉及自己的是非问题采取淡化态度。

匿名信泛滥的时候，军心大乱。有人因此找到武四海，要求追查造谣生事者，武四海则想起了曹操，当年官渡之战以后，曹操打败袁绍，结果在袁绍阵营里发现了很多他的下属们写给袁绍的投降信，对此，曹操的做法是看也不看，全部烧掉。因为这件事要是追究起来，株连甚众，势必乱了军心，而最重要的是，当时两军力量对比悬殊，很多人给袁绍写了投降信或是表白的信，只为自保，可以理解，并非原则性的问题，此时形势已变，理应向积极方向努力，不应在枝节小事上搞矛盾扩大化。当其他被攻击的厂领导找武四海反映此事时，武四海表明态度：先抓生产，生产上去了，一切谣言不攻自破。

而在这个动荡的日子里，因为武四海的坐阵，中阿公司不仅没有垮掉，反而取得了较好经营成果，当年首次实现盈利。这也从侧面印证了中阿公司目前需要他这样一位领导主事。

武四海后来说，就像日本侵略中国让中国人民同仇敌忾、促成了中国共产党的壮大一样，匿名信反而给了他更多的时间主持工作，使他赢得了更多的人心，证明了自己的能力。

中阿公司的稳定和发展让武四海成为领导心目中总经理的最佳人选。

领导们支持他，也是有着深层次原因的：中阿公司的现状已经是一个烂摊子了，这个南南合作的友谊之花，历经市场波动、政治国际形势及人为的因素，如今用如临深渊、如履薄冰来形容，毫不为过。公司累计经营性亏损1.11亿元，汇兑损失1.44亿元，外欠货款1300万美元，资产负债率实际高达162%，严重资不抵债，经营难以为继；当时，员工队伍思想也十分混乱，公司内部匿名信满天飞，财务上一塌糊涂，生产难以持续，而解决这一切，必须要找一个既是内行、又具有实干精神的人才能胜任。

武四海在杨尚昆主席出访突尼斯时出色完成开车任务时表现出来的胆识与勇气，曾给上级领导留下了深刻的印象，这也是他能够成为候选人的重要砝码。就是考虑到这些因素，最终市委做出决定，将国家重点培置的具有政治意义的大型企业，交给了这位党外人士，（武四海直至退休，也不是党员）这在当时是非常难得的。

1994年6月8日，中阿公司领导小组召开会议，会上，赫崇骧董事长亲自宣布，正式任命了武四海为代总经理。而此时，武四海的父亲还在病危中。

这个任命书的下发，出乎了武四海的意料，但却意味着中阿公司新的领导集体的产生。无论怎样，他坚信一件事：南南合作的花朵，不能因此枯萎和凋谢，如同一个战士必须要在战场上经过洗礼一样，1994年的夏天，四十九岁的武四海正式走上接管中阿公司之路。

在这一年的职工大会上，武四海面对全体职工，将企业面临的严峻形势毫不掩藏的和盘托出：

“职工同志们，我们现在面临的是建厂以来最困难的时刻，我们不只是背水一战，如果身后是河，还可以侥幸游过去，我们已经到了回头就是万丈深渊的境地，临渊而行，尚有一线生机，后退一步，就可能摔得粉身碎骨!”

新上来的这位中阿领导人，此时背负着沉重的压力、巨额的债务，还有职工们深切的希望，当然也有很多的不信任与怀疑。如今，他自己已经站在风口浪尖上了，他知道，自己此时靠的不仅是个人的智慧，更要竭尽全力，依靠全体职工的团结协作，和舟共济，才能走上一条振兴之路。

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南南合作还是“难难合作”？

1994年，当武四海接管中阿之初，中阿公司在社会上已经变成了烫手的山芋，谁都不愿意沾它。 有人也曾把“南南合作”戏称为“难难合作”，这个谐音里充满着无奈。

“难难合作”，其困难之处首先在于中阿公司的现状。承包时公司累计经营性亏损1.11亿元，汇兑损失1.44亿元，外欠货款1300万美元，资产负债率高达162%，承包时承包者必须接过这总计2.5亿元的亏损，在这种情况下，不仅要解决亏损，而且不管赚与赔，每年还必须要给阿方110万美元的固定分红，及中化建5%的固定分红。同时，15年承包期结束之后，还必须要保证资产的完整及保值。为了这些承诺，河北省政府做出了很大的牺牲，承担很大的风险，甚至拿出政府大楼向BOC（中国银行）做抵押，以保证中总行每年对阿方和中化建的固定分红的支付。此时如果经营不善，省政府在中总行抵押的政府大楼都将化为乌有。

而烫手的另一方面，是中阿公司管理的基础太差，管理混乱，账务不清，物流无序。

2009年的一次私人的宴会上，提起当年刚接手中阿的情景时，武四海实事求是的说：

“我没经验。以前没当过一把手，总觉得当一把手有什么好的？操心费力！不如当副手省心，尤其是我技术业务都很熟练。当了以后才知道，还真是不一样！”

平时很少发表长篇大论的讲话，但是提起这段往事，他还是颇有表达的欲望：

“企业家不是那么好当的。当了一把手，有个体会，有时是性格决定命运。企业家的性格、他的决策能力、思想意识，尤其是哲学观，对企业的发展及影响至关重要。在我们中国，一把手的素质，对企业发展是关键性的。”

一个企业家，也就是俗称的一把手应该有什么样的素质？他提出以下三点：“有思想，有胸怀，有人格。这是一个企业家必须要具备的基本的素质。”

一个长年沉浸于技术工作的人，一个并没有商场实践经验的人，现在却接过一个“难难合作”的烂摊子，压力可想而知。

那一段时期，他成了中阿公司下班最晚的一个人。每当顶着满天星斗往家里走时，他感到了疲惫和压力，而且还有一种深入骨髓的孤独。

但也就是这深入骨髓的孤独却开始让他变得更加的冷静，他缺少了与人交流的冲动，既是在家里，他也经常很少说话，常常是陷入沉思的状态。他不是丧失了热情，而是需要安静。在安静中，他静思人生，开始渐渐悟出了一个道理：

完成企业的改造，首先是完成对自己的改造。做为决策者，面临着牵一发而动全身的局面，如果不能重塑自己，又何谈重塑企业形象？

企业家是一个实践者，更是一个决策者，但首先应该是一个思想者。他的思想应该是深刻的，独特的，有创造性的，也是可行的。

1994年以后的中国，正处在一个选择与变革的年代，这一特点最集中体现在一个事情上：国有企业改革。

十年文革结束以后，在中国的思想界曾出现过几次大的交锋，除了人们熟知的实践是检验真理惟一标准与“两个凡是”的交锋外，最激烈也是持续时间最长的是关于社会主义经济的走向问题：姓“资”还是姓“社”？

1992年，邓小平南巡之后，基本上结束了长达若干年的“资”“社”之争，社会主义市场经济的概念开始落实到人们的生活中，1993年，中共十四大更是正式确立了社会主义市场经济的方向，从此进入规划与实施阶段。

然而，在根深蒂固的观念和体制面前，改革并非一帆风顺，诸事顺利，于是这一年也经常有样一句来话来形容中国企业的发展：在阵痛中成长。

是的，坚冰不会马上融化，阵痛仍会持续反弹。1994年的中阿公司就处在市场经济与计划经济的转轨时期，就像一个浑身是病的人，正在度过坚冰，历练阵痛的期间。武四海开始决定改变自己的身份，他现是一个医生了，要诊断出企业病症的所在，先要感受企业的阵痛，甚至也要陪着企业一起阵痛。他很快找出了中阿公司的三个引发阵痛的症结：生产、营销和财务。

先说生产。SB公司留下的有些生产装置达不到设计的生产能力，需要进行技术改造，这一方面他并不担心，但是当前的主要矛盾不是改造这些生产设备，而是销售不畅，没有市场，生产出来的产品销售不出去。

在一片“市场经济”的呼声中，武四海吃惊的发现，中阿公司身上计划经济的铬印太深了。中阿公司的运行一直是被相关部门牵着鼻子走。按政策，中阿公司生产的是“以产顶进”产品，根本没有销售的权力，也就是说没有权力面对市场卖一吨化肥。合营协约规定的“以产顶进”模式，决定了他们必须把生产的产品以进口的方式卖给中国化工集团(以下简称中化)，中化集团再卖给中国农业生产资料集团(以下简称中农)统一销售。决定销售的流向环节由中农集团决定。于是在这种统一规划之下，公司的生产和销售就脱节了。市场的需求基本与产量的增减没有关系，一切缘自于上级的计划指令，产品不但价格得不到保证，而且连销售数量也不能保证。其结果是，工厂旺季挤破门，而一到淡季或化肥市场形势不好时就成万吨压库，造使停产，致使占用资金高达几千万甚至过亿元，使公司蒙受了巨大的经济损失。

生产与销售上出现的问题，有自身的原因，更多的还是缘自于传统计划经济体制。但接下来在财务方面，就与经营者的管理有直接关系了。

在人们的心目，财务最直接的表现就是那一串串数字。企业的成果与衰败与这些数字息息相关，有时候，就是那一串串的数字，决定了企业是在幸福的云端之上，还是在无助的悬崖边缘。俗话说：人人心中都有一本账。账不清，生活就乱了。

中阿的这本账，武四海不清楚。但不光是他不清楚，中阿公司所有的人都不清楚，那是因为中阿公司的账务本身就是让人糊涂的。

接手中阿，他做的第一件事，就是查账。这也是继任领导人往往都要做的事，接过一份家当，你总得知道家底都是什么吧？

一查之下，问题多多，让人目瞪口呆。他发现供销、生产、财务三大部门的账目数据不契合，根本对不上。

早在武四海做生产主管的时候，就让其秘书翟际栋把计算机技术与管理结合在一起，建立了生产系统的数据库。这个数据库详细的记录了生产系统的原材料、产品等数据。例如说你要查哪天从供销部门接收了什么原材料，什么品质，什么含量，以及当天的产量多少，消耗多少，打开数据库，立刻就会有一个比较清晰的数字统计

代总经理后，武四海就想把这个数据库的模式推广到其他部门。把这个科学的数据库扩展到公司整个管理流程中，立刻发现了其中的问题，采购、生产、库存、销售、涉及到的物流与资金流，其数据根本对不上。

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经过努力，中阿公司将市场打开后，销售形势良好，出现供不应求、门庭若市的局面时，但月底一结账，还是亏损。为什么？肯定是售价低于成本。但你想提价的时候，物价局又来干涉了，不让提。此时必需要拿出真正的成本说服物价局，得到批准，才允许提价。但想要查找真实的成本，会计却坚持现在的成本账没问题。

在坚持核清成本的基础上，通过查账发现合成氨——这个化肥最主要的原材料在账目上的价位远远低于当时的购买价。当时的购买价位已经一千多元了，但账上的进价仅七百多元。这是怎么回事？财务人员解释：是加权平均的结果。所谓加权平均法是指上个月的库存、购买价与本月的购入量、购买价按百分比例算出平均价。武四海对生产情况了如指掌，一下子就看出了问题：因合成氨原材料短缺，上个月根本就没有库存。按加权平均的原则，应是当月的价格。会计却翻出账来说：“上个月库存很多。”这一看武四海吓了一跳，确实账面上的合成氨库存量真不少，连储罐都盛不下。合成氨本身是气态，在高压或低温时，是以液体形式存储，这么大的量怎么存？肯定这个账是假的。

假账的出现，让武四海引起了高度的重视。于是，这一年的夏天，在中阿公司的会议室里，出现了这样的一幕：查账！厚厚的帐本被翻了出来，摆了长长的一桌子。一笔笔账要查对，查成本，查库存，查销售记录，查收入，把这些账务都搞实。

通过查账，更证实了一个结论：生产、供销、财务，三个系统对不上。物流混乱，管理无序，这就是中阿公司的弊端所在。

1994年，朱榕基总理视察了许多国企后，给某一家财经大学提词：不做假账。现在企业里共存的一个问题是假账，中阿公司也一样面临着这样的问题，公司财务管理混乱、资信差，向银行贷款非常困难，资金十分紧张。

查到问题之后，怎么解决，就完全看决策者的能力和水平了。千斤重担压下来了，对中阿公司的管理者来说，要有一副强健的体魄，而这首先还要有坚实的思想、坚定并且正确的方向。

神奇的耗散理论

1994年7月4日，公司年度第一次正常和非正常董事会在北京召开。就在这次会上，武四海明确表示，抓销售，抓生产，是今后主要的工作方向。并且还提出，中阿公司以后不允许有特权人物、特权阶层，要加强集体管理、责权利相一致，改掉封建残余思想和国营企业弊端、依靠制度建厂、推行现代化管理等施政思想。

这是一个企业全面转型和发展的信号。

就是在这个信号的指引下，在武四海的倡导下，一个前所未有的崭新理念提出来了：决策效益是企业最大的效益。

有人把中国人管理企业的特点称为“一把手文化”，这句话很深刻的反映了中国企业发展中的本质问题。

做为一把手，决策者必须让自己拥有最先进的管理理念，决策者的每一个决策，都是一次选择，也都像一次赌博。但与后者不同的是，它必须是建立在科学的基础上的。

于是他又提出了一个观点：决策失误是最大的腐败。

两个新观点的提出，是他经过深刻思考后的产物，也是他在一个管理者的角度，给自己定下的责任、权利、义务。

多年的科学研究工作，让武四海和传统的管理者有一个重要的区别：他不是完全靠个人威信、长官意志和政治手段来进行管理的，而是以科学研究的方式介入管理。这是他给自己做的定位，也是和他共事的人最深的体会。

他很清楚自己的人设：做为一名搞科研出身的知识分子，他对人际交往、公关联络、官场思维并不擅长，但坎坷的生活阅历让他对世事人情有准确的分析，多年的研究工作让他更有了理性的思维。企业在他眼里，不光是人与设备的组合体，还是一个课题。如果管理是一门科学，企业就是需要研究和解析的模型。

于是，在深入调查、研究的基础上，武四海开始在公司管理中推行一种名为“耗散理论”的自然科学知识。

耗散理论是1967年比利时化学家普利高津创立的一种全新的理论。1977年他因此理论获得了诺贝尔奖。

耗散理论是建立在耗散结构之上的。耗散结构是开放系统在远离平衡态时可能形成的一种时空有序结构。它是由比利时科学家普利高津（I.Prigogine）于1969年针对非平衡热力学和统计物理学的发展所提出的一个重要概念。一个远离平衡态的开放系统，通过不断与外界交换物质和能量，当影响系统的条件变化达到一定阈值时，可以形成新的有序结构，这种结构要依靠消耗外界的物质和能量来维持，因此称为耗散结构(dissipative structure)。

耗散结构是一个动态的稳定有序结构．是一种“活”结构，这种结构具有以下特点：一是开放系统。耗散结构是在开放环境中生成的，系统和外界保持着物质、能量和信息的交换；二是系统要远离平衡态。系统是在非平衡条件下生成的，始终处于远离平衡态的区域；三是系统中存在非线性作用。线性的正反馈作用可导致系统失稳，产生分叉。只有系统内部存在非线性作用，才能使其形成稳定的耗散结构。

武四海将这一理论用于企业管理和经营活动中，并认真的做出了总结，耗散理论中提出的很多观点，在他看来，都是对管理企业有重要影响的方向。

例如：耗散理论认为企业是一个具有多元组分的开放系统。事实上，任何社会组织都可视为一个开放的系统，它们都或多或少地与外界环境进行着各种资源的交换。就企业系统而言，它需要从外部输入原料、人力和信息等资源，通过技术与运营的有机结合，变换成产品向市场输出，以满足社会需要，并获取利润。

这种开放性对企业有很重要的意义：企业要发展，必须使其保持开放，开放是系统有序化的前提，是耗散结构形成、维持和发展的首要条件。封闭会导致企业内部熵增，并陷入极度混乱；开放才能从外界吸收负熵流来抵消自身熵增，使总熵逐步减少，维持系统有序或从无序到有序的演化。一个良好的企业系统，必然是一个有序、开放的自组织系统，通过对外界开放，不断地与外界进行人员、资金、物资和信息等多方面的交流，保持新陈代谢，才能有适应环境的能力和旺盛的生命力。

又例如，一个充满活力的企业应不断从外界吸纳优秀人才、积极引智，并保持人员的流动与开放，通过交流、培训和创新，使新思想、新理念和新技术被导入系统，不仅使企业内部的领导、员工，乃至整个团队的思想在交流中得到更新，而且由于新员工的加盟和新知识的流入，带来不同的价值观和行为方式，以崭新的视角和方法开展工作，从而打破思维和行为定式，激活企业系统，使其远离平衡，给企业带来新的活力。

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耗散理论提出的非平衡状态同样适用于企业管理。耗散的企业系统一定是一个远离平衡态的系统。企业系统如果处于无差异的平衡状态，其内部就不存在势能差，无势能差的平衡系统服从势能最小原则，因而它必然是一个低功能的系统。而一个充满内在活力的企业系统，必定是一个有差异、非均匀、非平衡的系统。只有远离平衡，才能形成动态特征，才能使功能更加完善。而平衡态下的企业，其内部混乱度最大，无序性最高，结构最简单，信息量最小，企业维持这种状态不变，就会缺乏竞争陷入低效益的局面，很难取得前进和发展。这种表面上的平衡，实际上会对现代管理起到极大的阻碍作用，成为官僚主义、推诿扯皮和腐败滋生的温床，是现代管理所不能容纳的。动态、远离平衡的有序结构应是现代企业系统机制完善的标志．是现代管理者力求达到的目标。

耗散理论中提出的非线性自组织系统原则更是对企业的发展有重要的意义。企业要从无序向有序发展并使系统重新稳定到新的平衡状态，在保持开放和远离平衡的前提下，必须通过企业内部构成要素间非线性、立体网络式的相互作用来完成，达到所得超所望的非线性因果关系，即一个小的输入就能产生巨大而惊人的效果。这样才可能使体系具有自我放大机制，产生突变行为和相干效应，重新组织自己，实现新的有序。相反，如果只具有线性作用，要素间的作用只能是线性叠加，带来量的增长，就难以产生质的飞跃，很难实现功能更加完善的新的有序。一项新的管理创新或核心技术成果，应用于企业系统，通过系统内各要素的一系列非线性相关作用，可能会达到意想不到的效果，实现质的飞跃，从而形成功能更加趋于完善的耗散有序结构。

1994年以来，借鉴“耗散结构”理论，中阿公司建立了动态的、放射性、铰链状组织机构：一个铰链组为一个部门，铰链结合点即为部门负责人；铰链组各分支既为本组成员，又是下一级铰链组的结合点，亦即为下一级部门的负责人；每个部门只有一个负责人，不设副职；人员管理上，铰链机构呈放射性向下垂直，一级对一级负责，层层把关；在进行生产经营活动时，以铰链结合点为中心，各分支可在多维坐标上机动灵活运作，从而形成了一个分工明确，配合默契，责、权、利分明的精干、低耗、高效的管理系统。在具体操作和运行上，一级对一级负责，禁止越级管理，使整个企业组织始终保持动态、高效、耗散的有序运行状态。

在人力资源管理上， 中阿公司管理者把人看作企业的最终子系统，以提高工作效率、谋求企业效益最大化为目标，实施动态的差异性管理。在公司的人力资源管理中执行ABC职员制和360度考核法，实行动态的绩效考核，根据考核结果，评判其提升、降职、落聘直至解聘。中阿公司对其四百多个岗位和员工，按照动态的末位淘汰制，始终保持着一定的落聘和待岗比例，同时，打破地域限制，随时向全社会公开招聘、录用优秀人才，保持高素质人员的不断流入和低素质人员的不断流出；对辞职或调离的员工，在符合双方所签劳务合同的前提下，不作阻拦，提供充分的双向选择余地，从而在人力资源的流入、流出上保持了系统的动态性、开放性和适应性，满足了公司战略发展的需要。这一管理机制，实现了队伍素质的螺旋式上升，增强了员工的危机感和责任感。

在具体的生产活动和任务指标分解中，为遏制熵增，使企业系统不断地从无序趋于有序，推行了"精神动力+制度约束+饱满工作量"的工作模式，把精神动力放在了第一位，认为有动力才能有智慧、有干劲、有成绩，但只有动力没有约束是不行的，只有制度和纪律的约束，没有合理的工作流程和饱满的工作量也是不行的，几个方面的结合是符合科学发展规律的。

在技术创新上，针对动态的、不断远离平衡的企业运营管理过程，提出了“优化运营过程”的概念，寻找“三个最佳结合点”，也就是成本指标、技术适用性指标和工艺可操作性指标的最佳结合，在具体生产实践中，存在着多个因素影响着这三个指标的最佳结合。那么寻找这三个指标的最佳结合点，就是技术革新的目的和前提。这就要求技术和操作人员摸索、区分出关键因素，再找出解决方案，必要时还要进行技术改造，通过在生产控制过程中引入负熵流，逐步使生产过程实现最优化。在后来法国AZF管式反应器的技改工作中，通过寻找三个最佳结合点，中阿公司开发了“SACF粒状复合肥生产新技术”，竟然利用原设计能力为48万吨的这套装置，生产了72万吨复合肥产品，超过了设计能力的50%。创造了一同类单套装置产能增长的全国记录。

在最令人头疼的财务管理中，耗散理论解决了最基本的问题。在资金相当短缺的1994年，武四海指挥公司全体上下，组织开发了计算机流动资金走势分析预测系统，在这个基础上组织开发了一个指导资金管理的模型，利用这个模型有效地控制资金使用和现金流的预测。有一次，采购部长根据生产需要，提出急需签一个订货周期为两个月的800万美元的购酸合同，但当时账面上只有60多万元人民币。武四海说：“签！”如果不签，企业肯定要停产，停产每天的费用损失就是40万元人民币，而合同签了总会有办法的。他这样说是有根据的，因为模型现金流曲线显示了到期付款的可能性。他根据曲线的提示提前运作，最终把这批原料买了进来。当然所冒风险也是很大的，因为一旦付不了款，船到了锚地，停一天就要付两万美元，还不包括违约罚金。他就是这样使系统在远离平衡的环境下，掌握着动态、有序的经营运作，使量化优化的科学决策方式在这里体现得淋漓尽致。

思想有多远，我们就能走多远。这是后来传遍中国的一句广告词。耗散理论的应用，是中阿公司在管理科学基础上的一次重大突破。多年来，在这一理论从酝酿、应用，再到完善和普及的过程中，为中阿公司创立了一个精干、高效、低耗的组织环境，培育了一支高素质的职工队伍，成为了中阿公司极具个性化的管理模式。

在耗散理论应用于中阿公司运营管理的几年中，年均创造效益6885万元，共创造效益4.13亿元。2003年8月，武四海主持完成的“耗散结构理论应用于企业管理实践，推动企业跨越式发展”的管理成果，被中国生产力学会全国优秀生产力理论和实践成果评选委员会评为“发展生产力杰出贡献一等奖”。

让年轻人站出来！

一个企业家说过这样的话：一个由老人执掌的公司很容易丧失激情，坐失发展机遇。

武四海认同这句话。

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熟悉武四海的人都知道，他有一个爱好是打网球。在上世纪九十年代的中国，这项运动非常不普及，网球场大都分布大学校园里，会打网球、热爱网球的人很少。这是一个似乎只属于年轻人的运动。

武四海是这项运动的忠实拥趸，这项运动就和摄影一样，是他终生的爱好。在和他会晤的岁月里，不止一次听到他和球友之间相约打网球的电话，网球运动让武四海的心理上很年轻。

武四海相信年轻人，愿意和年轻人相往，也愿意使用年轻人做事，因为他相信，优秀的、活跃的、先进的思想是属于年轻人的，激情、梦想、英雄感也是属于年轻人的。而一个企业要想发展，自然离不开优秀、先进的思想，和充满激情与梦想的人。

正是基于此，他在执掌中阿不久，就下达了一个令人咋舌的命令：公司中层领导年龄55岁以上（含55岁）一律退位，让位给更年轻的人。

在那个论资排辈风气依然很浓重的年代，这个决定令人感到了一种扑面而来的讯息。

对这一指令，最有震憾的还是年轻人。他们觉得，自己事业的春天就要到来了。

在中阿公司，大家都知道武总是一个最喜欢搞培训的人，也最支持员工的学习深造。他曾提出了一个口号，在中阿要“终身学习，终身教育”，教育针对不是哪一个人，哪一个阶层，而是团队学习，全员学习。对于核心管理层的学习更是重视，他花相当大的精力培养了十多名公司自己的MBA，虽然每人每年的学费就高达几万元乃至十几万元，但结果是企业和职工实现了双赢。

关于这件事，中阿公司的办公室主任吴景友深有体会：

“1997年秦皇岛有四个报考MBA的指标，当时中阿公司极力争取，争取了两个，但武总却嫌不够，最后争取到了四个。1997、1998两年，在许多企业考虑培训成本，放弃培训名额的情况下，中阿公司几乎将市里的全部名额都获入囊中。公司公开了推荐标准，用统一报名、统一考试、公平选拔的方式，在公司内部进行考试筛选，将符合条件、成绩排在前面的员工，送上了全国MBA统一考试的考场。结果，这些员工不负众望，全部以优异的成绩考取了天津大学的工商管理硕士。现在他们都已经成为公司主要部门的管理者。”

除了学习，不断的招聘也是一个聚拢人才的方式。中阿公司几次在《人民日报》《中国化工报》等国家级媒体打广告，招收有相应学历、更注重有工作经历的人才。第一次打广告时报了几百人，经过精心挑选，从报名的几百人中间选中了十个人。这些研究生、专家，最后都成为了中阿的管理人才和技术骨干。

除了高级知识分子，对有才能、敬业的年轻人才能够破格使用，是中阿公司的又一个特色。例如中专毕业的张兵印，原来只是一名普通的车间工人，但这个小伙子是个有心人，他肯钻研，经过自身的努力拿到了本科毕业证书，被公司破格使用，做了工程师、车间主任。公司又送他去河北工业大学读工程管理硕士，回厂后他一直负责管理新投产的二期项目，后来被评为秦皇市劳动模范，现在成为了中阿公司的副总经理。

武四海用一系列的手段，创造了一只朝气蓬勃、热情敬业的团队。对于这些人，他发自内心的关怀，在需要提供帮助的时候，不管是学业上、工作上还是家庭上的困难，也都不吝赐予，给予关怀。特别是重视培育他们的专业技能，为人才创造良好环境。

年轻的工程师王金铭和经济师翟际栋，在河北省化工系统评高级职称时，由于年限不够，没评上。总经理武四海亲自到省里去做工作，向评审委员会指出：“不能只看年限，要看实际的能力、水平和贡献。”并历数了两个人做出的突出成绩：一期工程的洗涤塔，由于原工艺设计方面的原因，排出来的有效成分不能完全回收，造成的污染和消耗都很大，被称作“大烟囱”，对洗涤塔进行改造的技术难度很大，寻求外国专家帮助，报价相当昂贵。在这种情况下，王金铭带领攻关小组经过艰苦工作和精心测算，终于搞出了自己的改造方案，改造后，“大烟囱”中的有效成分被回收了，既降低了成本，又解决了污染问题，完全有资格破格参评。

翟际栋研究开发了《计算机辅助磷复肥生产经营管理与决策系统》，获得了化工部现代化管理成果二等奖，并在同行业中率先主持实施了ERP计算机集成物流管理系统，为公司在推进信息技术管理方面作出了相当大的贡献，成为中阿公司的中坚力量，同样也是合适的人选。

在武四海的努力争取下，两位年轻人终于破格评上了高级职称。对两位年轻人来说，这既是对工作的肯定，又是一种前进的鼓舞。

关于对人才的使用和团队的建设，武四海有一个独特的飞轮效应理论。

他说，中阿公司就好比一个直径很大的一个轮子，要把它推动，首先要克服它的静摩擦力，这是最难的一件事，但是我们已经把它推动了，现在面临的是要让它加快、飞起来，这就是克服动摩擦力的问题了。中阿公司全体员工从1994年开始就一直在推这个轮子，实践证明，只有大家劲儿往一处使，齐心协力，轮子才会快起来、飞起来，企业就真正有了活力。

这是用生动的事例来说明团队建设的道理。就是在这种思想的指引下，一只高效又拥有高新技术的团队，逐渐在中阿建立了。过去的沙巴时代，推崇的是严刑峻法，未必人人都信服，现在，共同的目标和蒸蒸向上的学习精神让人们充满了干劲。

科学技术是第一生产力

科学技术是第一生产力，中阿公司也一样离不开科学技术。

从中方承包开始，中阿公司管理层就一直大力培养科技人才，各位高管也一直身体力行的与这些技术人员战斗在第一线。

1987年，钱天白教授发出一封电子邮件，名叫“越过长城，走向世界”，六天以后，这个邮件传到德国，这是中国第一封发出去的邮件，也是中国走向互联网时代的标志。几年以后的1994年6月28日，在东京理科大学的协助下，北京化工大学开通了与ITNETNET相连接的试运行专线，从此中国开始接入信息世界。

上世纪的九十年代，是一个信息膨胀、科技爆炸的年代。在这个年代里，计算机革命成为其中的主导。联想集团的柳传志、金山集团的求伯君、四通集团的段永基等人，都是在这一时期崛起并名扬全国的。

计算机技术的应用性与益处，武四海也是深有体会的。

面对着中阿公司在人、财、物管理上的混乱，他下定决心，把计算机技术与传统的产业结合起来，提高工作效率。要推广先进的管理模式，使公司的管理计算机化。

在化肥界，中阿公司是最早在全国推行计算机管理的公司，从一开始全员“ABC”基础教育到全面推行ERP管理技术，历时几年。

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1995年，公司全面推广计算机管理，号召公司全体职工，人人都要学习计算机技术。然后从从燕山大学、东北大学请老师，搞全面的培训，并要人人考试过关。同时面向社会招收这方面的人才。

孙景山就是在这种大环境下进入的中阿公司。他是英国访问学者，回国后找工作，当他的资料送至人才交流中心主任的时候，武四海闻讯当即拍板，要！录用到中阿公司以后才知道，才知道他们是双重校友。既是天津大学的毕业生，在英国期间他们的导师又同是玛.格瑞里教授。

到了公司后，孙景山接受了武四海给他安排的任务，研发备品备件库的计算机管理系统，三个月以后，这套软件研发成功了，很顺利的投入了运行，实行了高效的管理。其实早在一年之前，武四海已经给设备部门下过指令，进行这套系统研发工作，但因为缺乏专业人才，出于无奈，只能暂时搁置。现在，这一难题迎刃而解了。这也使职工看到了当时还属新鲜的IT技术与传统工业结合起来产生的重大作用。而孙景山本人，也就此一炮打响，成为公司技术骨干和带头人。

ERP技术在公司的全面的推广，也是中阿公司在科技上取得巨大进步。国家经贸委在中阿公司召开了ERP现场会，ERP获得了全国化工系统科技进步二等奖。这意味着在技术进步上，中阿公司走在了最前面，而它带来的直接效果是：实施ERP后，推动了客户关系管理。在采购、营销、农化服务等与客户直接接触的前沿领域，帮助企业最大限度地利用了以客户为中心的数据信息资源，营销子系统设立了详尽的中间商分析数据库，通过常年信息的搜集整理与运用，不断改善客户满意度、提高客户价值，建立了完善、稳定的客户关系系统，更彻底的解决了困扰一时的财务与生产、营销脱节的问题。

对企业来说，科技创新是一个宝。它直接关系着公司的生存发展。

对法国AZF技术的改造，是耗散理论在技术革新上第一次发挥巨大作用的战役。

中阿公司的一期装置，是引进的二十世纪九十年代国际先进的法国AZF技术，采用了双管反应器，在节能方面有优势，可操作起来比较困难。它的年设计生产能力为48万吨复合肥，但验收时还达不到40万吨，且只能生产两个配方产品。因此，如何把这套装置的潜力充分地发挥出来，需要两点：一是达到设计产能，提高规模；二是寻找出效益的最佳点，即成本最低、产量最大的操作点，这曾是中阿公司在发展中需要解决的一个难题。

为了解决这一难题，武四海组织技术人员，设计出了一种以成本和规模为目标函数的模型。利用这一模型，经过科学分析，首先从双管反应器改造入手，用磷酸一铵替代部分磷酸，提高了可操作性和产能规模，节省了成本，四年累计创效益愈亿元；同时，他们发现法国人提供的操作点是最易操作点，但却远离最佳点。因此，他们利用模型实时追寻可操作的最低成本点，实现最优化运行。至此，成功地开发出了中阿公司独有的“SACF粒状复合肥生产新技术”。

“SACF粒状复合肥生产新技术”成功投用后，中阿公司的产能逐年提高，成本也有所降低。这才有了1998年，中阿公司竟然利用原设计能力为48万吨的这套装置，生产了72万吨复合肥产品的奇迹，超过了设计能力的50%。这样的产能增长记录，至今在世界上也没有任何一个同类型企业能够突破。

在这次技术革新的基础上，中阿公司又开始向原材料要效益。

因为原材料——进口磷酸的价格太高。为解决这一难题，武四海曾直接和原材料供应国、也即突尼斯大股东发生冲突，这在当时，是一个需要非常大勇气的活动。最终的结果是降低了成本。此乃后话，暂且不提。

此外，公司还有一系列的技术革新都见到了效果：“氧化钾含量分折法”、 “计算机辅助磷复肥生产管理系统”等.....

2002年9月，国家人事部批准中阿公司设立企业博士后科研工作站，使中阿公司成为我国复合肥行业较早地开展博士后研究工作的企业之一。建立博士后工作站是一项富有远见的战略决策，做为企业创新发展中的一个新的载体，它让中阿公司不但是一个生产基地，更成为一个技术基地，加强了公司在国际、国内的竞争力。而这一切，也是团队作战的成果。

在企业建立一个科研机构，这只是浩如烟海的管理工作的前奏，但面对着企业未来的生存与发展，却认人深深理解了那句话：科学技术就是第一生产力啊！

千分之一的质量问题也很可怕

翻开中阿公司的档案，会经常看见一句话：千分之一的质量问题，对农民就是百分之百的损失。

这是中阿公司奉行多年的质量方针，它的诞生并不是一句空话，而是有过深切的教训和经历，才最终确定的。这一句话里体现了中阿公司的诚信精神。

《礼记.中庸》说：“诚者，天之道也，诚之者，人之道也。”这是讲人处世时必须遵循的行为准则。

诚信是做人的一种基本的品德。这种品格在企业里同样弥足珍贵，是企业进入市场、面对竞争时最根本的保证。

正是有了这样的一个思想基础，才有了这样一个故事，并最终形成了中阿公司的质量方针。

有一天上午，办公室人员来了总经理武四海的办公室，说起一件事：一大早就来了一个老农，骑着自行车，驮着两袋化肥，来找公司的负责人，说买的化肥有问题，但工作人员认为质量不会出问题。农民不服，说中阿公司卖的货缺斤少两，每袋少了两公斤。

武四海立刻意识到，这可不是一个小问题，虽然化肥只有两袋，但这涉及到了诚信与服务，他眼前已经出现了这样的一个场面：满身风尘、一脸沮丧的农民，几经辗转的来到了公司，他们是弱势群体，更需要特别的关心。于是他问道：

“他说的是真的吗？”

“是，每袋差两公斤吧。”

“产品是从我们这里装走的。差一点都不行，让办公室解决，给他准备四袋，一定要足份额的。”

“四袋？”办公室工作人员一时有些不解。

“对！四袋。另外要好好招待，然后派个车，把他和化肥都送回家去。”

老农没想到因祸得福，坐着公司派给他的小汽车，满载四袋化肥，笑嘻嘻地走了。

事情就这样解决了，但武四海想的却是更深远的问题，他把主管生产的王维民叫来，开门见山，问这是怎么回事？

王维民此时也调查清楚了，并给出了一个合理的解释：当时正是最热的潮湿天气，粉尘粘结在秤杆上，准星失衡，出了问题。

武四海问：“准星按规定是要定期校正的，为什么还会问题？”

“是有这个规定，”王维民解释说：“但公司每天生产2000多吨化肥，折合4万多袋，几袋的差错属于正常范围。”

武四海严肃地说：“就是千分之一的质量问题，对农民来说，也是百分之百的损失。我们也决不能允许！”

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这件事结束后，武四海召集了所有的管理人员开会，围绕此事进行讨论。在会上，他语重心长地说：

“化肥的质量问题对农民来说是大问题。因为它直接影响农作物的产量,危及农民来年的生活。”

他最后在会上明确指出：“撒可富这个品牌已经有了很好的口碑，这是中阿公司全体上下努力的结果，我们要把这个牌子的影响扩大到全国、全世界。就要时刻记住这句话：千万之一的质量问题，对农民就是百分之百的损失。”

武四海强调：“如果我们的化肥有了质量、数量上的问题，我们就要立即召回。不管它此时在全国哪儿个村哪儿个店，只要有问题，我们就要召回。一切责任有我们承担，撒可富这个品牌，不能有质量问题！”

这个在中阿公司广为流行的故事后来经常在介绍中阿公司的文字中出现。从那以后有一句话也随之流传起来：千万之一的质量问题，对农民就是百分之百的损失。也就是在这次会后，武四海下定了决心，要将公司的管理纳入到ISO9000质量认证中，狠抓质量，提升管理，借助ISO9000认证，公司实现了更高层次上的标准化运作，进一步提升了企业的竞争实力。

关于中阿公司的诚信故事，当然不仅仅在这一件事情有所体现的。武四海认为，在质量上的精益求精是对用户的诚信，和合作伙伴之间还有另外一种诚信，那就是要和衷共进，互相帮助，彼此信任，公平透明。

比如业务单位之间的合作，因为价格经常大起大落，所以也会出现很多诚信方面的问题。。

有一阵子赶上硫酸市场供大于求，做为生产有色金属锌的工厂，中阿公司的合作单位葫芦岛锌厂的副产品硫酸库存太多，销不出去，将直接影响主产品锌的生产，甚至造成停产。为救急，葫芦岛锌厂找到了中阿公司，希望在供销合同之外，中阿公司能够额外的再解决一万吨左右的硫酸，帮助他们度过难关。为此，还提出大辐度降价的承诺。

中阿公司一直很均衡地与三家供货商合作，分别是日、韩和葫芦岛锌厂，虽有心相助葫芦岛锌厂度过难关，但日、韩两家的供销承诺也不能违背。急朋友之所急，中阿公司和日、韩两方协调，推迟其供酸的船期，腾出了部分库容。随后，派业务主管亲自去葫芦岛锌厂，说已经腾出了七、八千吨的库容量，并且告诉对方，限于我们的工作，只能腾出这么多。对于他们大幅度降价的报价，武四海提出中阿公司不会接受，仍按正常市场价格交易。

这个提议，让对方十分意外，意外之后，心里非常感动。但公司的人却不理解，这正是一个降低成本的绝好机会，武总为何精明一世，糊涂一时呢？武四海告诉大家：“做任何事都要以诚相待，这是我们多年的供货商，我们不能借这机会敲人一把，要帮人。”当然，双方后来的合作更加默契，一直是最好的生意伙伴。

在斜坡上行走

进入1995年，经过一系列的改革，市场渐渐打开了，想要发挥规模效应，资金成为制约发展的瓶颈。

资金是一个企业最有力的支撑。那个时候，为了防止资金链断裂，银行的扶持至关重要。武四海等中阿公司高层要经常面对的机构就是银行，为了申请一笔贷款，他们陪过笑脸，说过软话，也经受过指责。在当时流动资金非常紧张、经营极度困难的情况下，为解决资金问题，很多事情只能求助于上级领导。

在那个艰难的时期，为了扶持这个南南合作的企业，省委、省政府及秦皇岛市委、市政府都下了大力气，也担了风险，秦皇岛常务副市长菅瑞亭多次协调各银行机构给中阿公司帮助，助其度过难关。

……